一年賣了6000萬雙鞋、8000萬件衣服，這家公司是怎么做到的？
如今或許仍是“快魚”吃“慢魚”的過程，品牌升級是一個漫長的階段，安踏也仍需加速快跑。
安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠。圖片來源：《中國企業(yè)家》雜志，攝影/方銥霏
2月27日，安踏體育用品有限公司在香港發(fā)布了2017年年報，全年收益增加25.1%至人民幣166.9億元，股東應(yīng)占溢利增加29.4%至人民幣30.9億元。可以說，安踏2017年達到歷史業(yè)績最佳。
最新的數(shù)據(jù)是，2017年度，安踏集團總共銷售超過6000萬雙鞋、8000萬件衣服，門店數(shù)量有超過10000家，市值突破1000億港幣，位居全球行業(yè)第三位。安踏在快魚吃慢魚的過程中后來居上，近兩年，安踏集團董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠提及更多的則是“全球化”的戰(zhàn)略，而這就使得安踏必須要去思考品牌升級的問題。
丁世忠希望2018年，安踏集團能夠‘多品牌全面發(fā)力’，成為“消費者想要買”的品牌。而在這個過程中，安踏依然面臨抉擇。
千億籌碼
1991年，安踏從傳統(tǒng)制造業(yè)起家；2000年左右，開始創(chuàng)立自己的品牌，在很長一段時間里，人們對于安踏的印象一直都停留在“孔令輝+央視五套”的階段，而體育明星代言與央視廣告的結(jié)合也一直是早年晉江品牌的慣用打法。
2007年7月10日，安踏赴香港上市，融資超過35億港元，一度創(chuàng)下中國本土運動品牌在港募資的最高紀錄。
2012年，行業(yè)出現(xiàn)空前的庫存危機，這一年李寧虧損近20億元，而一直蟄伏的安踏卻逐漸冒出頭來，躍居國產(chǎn)體育服裝品牌“帶頭大哥”的位置。
可以說，安踏的整個發(fā)展都是“快魚吃慢魚”的過程。服裝分析師馬崗親歷了全行業(yè)的動蕩，作為安踏前員工的他，也見證了安踏的崛起。
“當時整個行業(yè)都是一年開4次訂貨會，往往第一年冬天就要預(yù)定第二年春夏的期貨，在這期間市場和店鋪都可能發(fā)生很大的變動，但誰能率先搶占到經(jīng)銷商訂單，誰對市場就能有絕對的控制權(quán)，這也導(dǎo)致極少有人去關(guān)心消費者與庫存。”在這樣的背景下，安踏做出了轉(zhuǎn)型，而被媒體提及最多的就是對零售終端的改革。
首先，安踏優(yōu)化了4個訂貨會模式，從“批發(fā)模式”向“零售模式的轉(zhuǎn)型”，先預(yù)訂70%的貨品，另外30%進行補單，同時對供應(yīng)鏈進行柔性化、彈性化改造，對部分產(chǎn)品進行了30%的快銷翻單。馬崗告訴《中國企業(yè)家》，安踏還進一步加大了一級經(jīng)銷商的直營化比例，不斷推進各級代理的零售轉(zhuǎn)型，并將產(chǎn)品售罄率作為重要的考核指標，使得經(jīng)銷商不得不去關(guān)注庫存的健康。另外，安踏對于門店也進行了改良，安裝了ERP系統(tǒng)、對于業(yè)績不佳的門店要求關(guān)閉，在全國的主要縣市也都設(shè)立旗艦店，樹立典型。
實際上在2012年，很多品牌也都意識到了終端的重要，但轉(zhuǎn)型都沒有安踏徹底。一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》：表面看來，安踏的一級省代都是單獨經(jīng)營的個體，但絕大部分都是丁世忠的親友，由安踏直接管控，而且這個比例本身就在70%左右，過去幾年當中又有一定程度的提高。
對終端零售的掌控力度使得安踏不會像其它品牌一樣被分銷商所累，但零售轉(zhuǎn)型只能使安踏盡早擺脫庫存的壓力，安踏能夠逆襲決勝的主要條件還是在于“單聚焦，多品牌與全渠道”的策略。而據(jù)丁世忠表明，2018年，安踏仍會將這個戰(zhàn)略貫徹到底。
單聚焦即指明確自身的品牌定位，安踏從始至終只聚焦中低端市場。
從當時的數(shù)據(jù)也能看出，2016年，在安踏的7000家左右的店鋪中，一線城市店鋪占15%，二、三線城市占75%，其他市場占比為10%。而對消費群體的聚焦使得安踏并沒有犯下與李寧當年一樣的“冒進”錯誤。
業(yè)內(nèi)普遍認為，李寧公司盲目調(diào)高產(chǎn)品價格，卻只在廣告和品牌形象上去做調(diào)整，這就在很大程度上脫離了原本的消費群體，而在庫存已經(jīng)非常有壓力的情況下，李寧公司又更改了LOGO，使得消費者很容易辨別出產(chǎn)品的新舊款式，讓原本的目標客群更加迷茫，進一步加速了李寧經(jīng)銷商的困境。
在消費升級的當下，安踏則選擇用多品牌并購的方式搶占中高端市場。2009年8月，安踏從百麗手中收購國際知名品牌FILA的運營業(yè)務(wù)，彼時，因百麗缺少國際品牌的運營經(jīng)驗，F(xiàn)ILA一度5000萬元的虧損，而在安踏手中，F(xiàn)ILA卻是起死回生。
實際上，安踏與FILA的磨合也花費了3年之久。馬崗告訴《中國企業(yè)家》，安踏專門從鱷魚公司挖到了姚偉雄，用完全不同的團隊去打造這個高端品牌，F(xiàn)ILA90%的直營比例也驗證了這一說法。而從安踏2017年上半年的財務(wù)報告來看，F(xiàn)ILA可以說是是安踏最成功的收購案之一，有媒體報道，F(xiàn)ILA的銷售額已占安踏總體銷售額的25%。
除FILA以外，安踏還收購了英國品牌Sprandi、高端滑雪品牌Descente以及戶外品牌kolon sports、童裝品牌小笑牛，寄希望通過多品牌并購，在高端市場上謀求一席之地。
最新的數(shù)據(jù)是：FILA（含F(xiàn)ILA KIDS）共有門店1086家；Descente現(xiàn)有門店64家，并已進入了包括北京SKP、上海環(huán)貿(mào)廣場等十幾個頂級的商場和購物中心。而上述種種，都成為安踏能夠突破千億市值的主要籌碼。
2018平昌冬奧會開幕式，中國代表團身穿安踏服裝入場（圖片來源：視覺中國）
抉擇時點
安踏總裁鄭捷曾向《中國企業(yè)家》承認，安踏能夠躍居行業(yè)第一，除了自身努力外，也在于競爭對手犯了錯。
然而就在剛過去不久的春節(jié)假期，人們才被李寧亮相紐約時裝周的消息刷爆了屏，這一營銷事件也使得李寧股價飆升15億元。
在羅蘭貝格高級合伙人任國強看來，李寧公司本身對于國際化的思考就比較早，李寧出山之后，關(guān)閉了低效的店鋪，并逐漸建立起品牌的技術(shù)和核心優(yōu)勢，李寧也在回穩(wěn)趕超。
從李寧公司2017年的中期財報也能看出，李寧公司上半年總體營收39.96億元，比2016同期上升11%，整體止虧回穩(wěn)。丁世忠對李寧也從不掩蓋自己的敬佩之情：一個曾經(jīng)虧損過30億元的企業(yè)，如今依然沒有垮下，足見其強大的品牌價值。
而安踏能否經(jīng)受得住幾次折騰還不得而知。一個不能忽視的問題是，安踏本品牌在經(jīng)過兩輪的沖刺后，市場規(guī)模已到達了一個臨界。
懶熊體育創(chuàng)始人韓牧告訴《中國企業(yè)家》，在市場份額上，安踏本品牌短期內(nèi)不會有顯著的提高，通過多次并購來快速搭建多品牌策略，才是安踏實現(xiàn)千億市值的關(guān)鍵。而擺在安踏面前的，依然是品牌力不足的問題。
匿名人士告訴記者，安踏能夠在股市取得優(yōu)異成績的原因，少不了在資本市場上的積極溝通，各大基金對于安踏的戰(zhàn)略、長處也都了然于胸。“千億市值絕對是一件好事情，但并不能說目前安踏的業(yè)績與基本面已經(jīng)能完全支撐起這樣的市值”，縱使安踏已確定了品牌升級的決心，但是對于未來的沉浮，依然有待思考。
安踏官方最新的消息是：2017年安踏八代店賣場超1100家，在進一步鞏固傳統(tǒng)銷售渠道的同時，安踏正在快速提升購物中心及百貨商店的店鋪占比。
但一名接近安踏的人士曾向記者透露，對于未來，安踏內(nèi)部仍存在爭論。
一部分人士認為，安踏需要進一步、快速加大在購物中心的門店比例，在消費升級的當下，購物中心也在逐漸向三四線市場下探；但另外一部分人員卻認為，購物中心以及一二線市場的消費者與安踏本身的客群、哪怕是安踏兒童的客群也大有不同。對于用戶畫像，安踏一直很清晰的定位——18到25歲、月收入5000元左右的年輕人。而這一定位也直接反應(yīng)在安踏并不苛求精美的產(chǎn)品設(shè)計與300-600元每雙的產(chǎn)品價格上。
已成定局的是，F(xiàn)ILA團隊希望安踏能夠助其往下沉，而安踏本品牌團隊也一直希望能夠借助FILA、Descente等中高端品牌，在有條件的區(qū)域和商場穿針引線。
幾乎沒有人認為，安踏會重蹈李寧冒進的錯誤，但這并不代表安踏不會止步不前、也并不代表安踏不會犯別的錯誤。任何企業(yè)都會轟然倒塌，也有可能平地而起。
“實際上安踏在很多方面都有作為，但拳腳還未展開。”上述知情人士還透露，“以安踏童裝為例，基本以加盟為主，店鋪數(shù)量雖快，但績效也仍有很大提高的空間。而安踏2005年就已經(jīng)成立運動科學實驗室了，2017年還在美國、日本和韓國分別成立或加強了三大設(shè)計中心，只是效果還有待時間去考驗。”
在馬崗看來，安踏在年輕人中的消費頻次并不低，這得益于安踏優(yōu)質(zhì)的體育營銷資源。其中最值得關(guān)注的，是安踏2017年6月結(jié)合新代言人克萊·湯普森策劃的“要瘋”全國巡回選拔賽，而克萊也十分給力，去哪兒里都穿戴安踏的服裝鞋品。
據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，“要瘋”在新浪微博的相關(guān)帖文吸引了超過7700萬閱讀量，并且通過全球的網(wǎng)上視頻流媒體直播吸引了超過3000萬在線觀眾，其推出的KT3限量版籃球鞋更是線上線下?lián)屬徱豢?。但對于大部分球迷來說，對于品牌的忠誠度依然是最大的問題。
“其實所有運動品牌的營銷都在參照NIKE 70年代推出的‘巨星夢想’”，網(wǎng)友“工體詹姆斯”在安踏簽約克萊·湯普森之后，的確買了一雙安踏的球鞋，但也只有一雙，“但畢竟我是穿air jordan的”。
不能忽視的事實是，國產(chǎn)球鞋的舒適度還遠不及國際品牌，而且不管是李寧還是安踏，在獲得NBA或是CBA的冠名權(quán)后，都沒有在周邊產(chǎn)品上下足功夫。“我想對于我來說，NIKE才是永遠的必需品。”
一個足以讓安踏驚醒的例子是安德瑪。
在2017年第三季度，安德瑪利潤大跌58%，而安德瑪曾是僅次于耐克集團的全球第二大體育用品制造公司，相較于2015年9月的最高點，安德瑪此次下跌高達75%。“工體詹姆斯”告訴記者，“安德瑪也曾簽約熱門球星庫里，但庫里戰(zhàn)績大不如前，也沒能挽救安德瑪?shù)幕?rdquo;。
業(yè)內(nèi)分析人士指出，品牌只有回歸到創(chuàng)新、品質(zhì)和獨有性這三大行業(yè)基石元素上才能突圍而出，否則只是曇花一現(xiàn)。
向上再向上！
無疑，安踏必須“向上”，加大科技與研發(fā)投入，在進入一、二線市場的同時進行產(chǎn)品的逐步微調(diào)，并通過賽事、明星代言以及購物場景的選擇，重塑消費者與品牌的關(guān)系。當然，這并不代表安踏要放棄原有“國民運動鞋”的基因。首先需要達成共識的是：大眾化并不代表低端。
在華夏基石首席營銷專家程紹珊看來，安踏要做運動品牌的無印良品、或者說是運動品牌的優(yōu)衣庫。這就意味著安踏要不斷提升終端服務(wù)、做精品化的大眾產(chǎn)品，甚至是成為一家科技公司。然而在未來，安踏是否能有實力去提升產(chǎn)品的質(zhì)量與調(diào)性，能否更好的去跟年輕人的消費習慣相結(jié)合，依然有待考量。
而體育服飾企業(yè)在品牌升級的過程中，或許還有一個更有參考性的案例——國產(chǎn)手機品牌。
在蘋果、華為搶占一二線市場之后，三四線市場起家的OPPO、vivo開始“農(nóng)村包圍城市”，從“稀爛的手機”成為年輕人眼中的“潮牌”，而OPPO、vivo的發(fā)展模式也早已成為國產(chǎn)手機的基本模型。
中國的市場非常復(fù)雜，層級鮮明，在這個階段，依然要采用渠道為王的策略。“我國雖然正處于消費升級，但渠道依然是企業(yè)噸位的保證”，OPPO、vivo正式在精耕細作某區(qū)域市場后，能夠在其它同類市場快速復(fù)制，快速獲得廣大的消費人群。也正是這一階段，OPPO、vivo開始逐漸加大創(chuàng)新力度，放棄1000元的入門機，微調(diào)細節(jié)、不斷打造爆款產(chǎn)品，這才得以覆蓋高中端市場。
2017年9月，安踏宣布成為北京2022冬季奧運會與冬季殘奧會官方體育服裝合作伙伴，并躋身2022北京冬奧會最高級別贊助層級。過去兩年，重握奧運圣火的丁世忠談及更多的有也是全球化的戰(zhàn)略，但全球化絕對不只是管理與收購幾家企業(yè)那么簡單。
安踏或許可以參照OPPO、vivo的模式，逐漸加大對安踏本品牌的升級，而在這一過程中，創(chuàng)新力尤為關(guān)鍵，哪怕對產(chǎn)品某一環(huán)節(jié)的細小提升，都會是品牌升級的一次極大的勝利。
“這不是空話，畢竟沒有研發(fā)，一切收購都是雞肋，聯(lián)想與thinkpad就是絕佳的案例。”程紹珊告訴記者。
與2012年的庫存危機不同，在體育產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的當下，中國市場更需要能帶領(lǐng)全行業(yè)復(fù)蘇的領(lǐng)頭羊。
國內(nèi)看，李寧正在卯足了勁兒奮起直追，361度、鴻星爾克也并沒有倒下；國際看，不管是內(nèi)部運作的能力、產(chǎn)品的研發(fā)把控，還是供應(yīng)鏈的管理，安踏依然有很多需要向領(lǐng)先企業(yè)對標學習。如今或許仍是“快魚”吃“慢魚”的過程，品牌升級是一個漫長的階段，安踏也仍需加速快跑。
本文轉(zhuǎn)自《中國企業(yè)家》記者 謝蕓子 編輯｜ 徐曇