這場(chǎng)超級(jí)獨(dú)角獸的正面對(duì)決已有數(shù)月，讓看客們略感失望的是，場(chǎng)面并不如當(dāng)年滴快大戰(zhàn)的血雨腥風(fēng)，雙方都在重新審視自己和對(duì)手，鋪滿尸骸的戰(zhàn)場(chǎng)顯然令所有人畏懼。
這場(chǎng)超級(jí)獨(dú)角獸的正面對(duì)決已有數(shù)月，讓看客們略感失望的是，場(chǎng)面并不如當(dāng)年滴快大戰(zhàn)的血雨腥風(fēng)，雙方都在重新審視自己和對(duì)手，鋪滿尸骸的戰(zhàn)場(chǎng)顯然令所有人畏懼。
這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)為什么停火了？
美團(tuán)打車初期選定了北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門等幾個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，基本上都已拿到牌照，只剩下福州和廈門的東南一隅，似乎形勢(shì)大好。
然而美團(tuán)非但沒(méi)有快速擴(kuò)張，把上海的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他城市，反而迅速踩下剎車，放出臨檢等新功能，加強(qiáng)管控。據(jù)說(shuō)為此不惜清退了3萬(wàn)臺(tái)不合格車源，不免引發(fā)諸多猜測(cè)。
是因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)飽和嗎？
當(dāng)然不是，程維去年曾經(jīng)表示，中國(guó)每天產(chǎn)生11億次出行需求，滴滴滲透率只做到2%，言外之意，市場(chǎng)還有足夠增量空間，阿里用了20年把中國(guó)電商的滲透率做到了13%，理論上說(shuō)，6歲的滴滴和剛出生的美團(tuán)都有時(shí)間。
不想再掏補(bǔ)貼了嗎？
程維和王興都是熟讀兵書(shū)戰(zhàn)策的CEO，言詞上豪情萬(wàn)丈，行動(dòng)卻小心謹(jǐn)慎，只會(huì)進(jìn)行精心計(jì)算過(guò)的冒險(xiǎn)。
滴滴現(xiàn)在的補(bǔ)貼策略是脈沖式的，內(nèi)部稱之為“動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”，就是基于時(shí)段精算，把1天切分成幾個(gè)時(shí)段發(fā)放“沖單”獎(jiǎng)勵(lì)，指定時(shí)間按量完成一定訂單就給予獎(jiǎng)勵(lì)。
這個(gè)策略著眼于保持服務(wù)時(shí)長(zhǎng)的情況下，刺激司機(jī)在高峰時(shí)段提升接單強(qiáng)度，這個(gè)辦法的技術(shù)含量很高。
相比之下美團(tuán)打車掌握的基礎(chǔ)客群太少，現(xiàn)階段不可能做基于大數(shù)據(jù)的用戶運(yùn)營(yíng)，只能依賴當(dāng)年滴快大戰(zhàn)的老辦法，也就是全流量、全群體的簡(jiǎn)單補(bǔ)貼。
這種階段性的競(jìng)爭(zhēng)策略如果長(zhǎng)期堅(jiān)持就是慢性自殺，美團(tuán)狂奔之后停下來(lái)磨練內(nèi)功是必然的。
美團(tuán)和滴滴都重視打車，但策略有本質(zhì)的分歧
打車是個(gè)規(guī)模生意，滴滴希望更有效率的承接需求。乘客更快上車，司機(jī)更快接單，不僅司乘雙方體驗(yàn)好，平臺(tái)收益更多。所以滴滴的算法熱衷于分析諸如某棟寫(xiě)字樓里15分鐘后會(huì)走出多少人這種數(shù)據(jù)。
滴滴CTO張博特別強(qiáng)調(diào)挖掘順風(fēng)車、拼車的潛力，把需求精算到座位，不僅意味著更多的訂單，也能創(chuàng)造更干凈的GMV（合并了需求，減少了污染），已經(jīng)居于市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的滴滴需要這種比金錢更有說(shuō)服力的愿景。
而在另一面，滴滴在更多的強(qiáng)調(diào)服務(wù)的附加價(jià)值。此前滴滴收緊了補(bǔ)貼，他們希望能靠服務(wù)而不是補(bǔ)貼留住用戶。滴滴去年在47個(gè)城市啟動(dòng)的五星司機(jī)認(rèn)證計(jì)劃，旨在推動(dòng)產(chǎn)品的高端化，背后是推動(dòng)用戶的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
這顯然不是美團(tuán)打車設(shè)想的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景。
美團(tuán)打車的在初期的高成長(zhǎng)得益于裹挾了符合公眾預(yù)期的東西，比如低價(jià)、回歸競(jìng)爭(zhēng)等等，為了打好這場(chǎng)戰(zhàn)役，王興計(jì)劃在10個(gè)月內(nèi)補(bǔ)貼6億元，平均每單20元，這個(gè)力度美團(tuán)內(nèi)部郵件是承認(rèn)的，比任何廣告都有效。
消費(fèi)者當(dāng)然也知道這是權(quán)宜之計(jì)，但卻樂(lè)于看到競(jìng)爭(zhēng)。
所有人都知道猛掏補(bǔ)貼只是障眼法，王興真正指望的是加強(qiáng)打車業(yè)務(wù)與其他LBS服務(wù)的關(guān)聯(lián)，美團(tuán)打車找到的一個(gè)協(xié)同場(chǎng)景是與大眾點(diǎn)評(píng)黑珍珠品鑒活動(dòng)的捆綁，后者是企圖復(fù)制米其林餐廳的評(píng)判模式，特別適合用來(lái)做體驗(yàn)，與滴滴爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)用戶。
為了讓司機(jī)放心，美團(tuán)在很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面復(fù)制了滴滴，比如墊付功能，乘客未付車費(fèi)，系統(tǒng)將在7天內(nèi)完成自動(dòng)墊付。
美團(tuán)堅(jiān)信“所有人打車都不是為了打車”這個(gè)論斷，認(rèn)為自己掌握了商家這個(gè)后端場(chǎng)景，就能把打車業(yè)務(wù)工具化和管道化。
在切下部分市場(chǎng)之后，如何實(shí)現(xiàn)打車業(yè)務(wù)的工具化，把打車裝進(jìn)自己設(shè)想的產(chǎn)品體系，美團(tuán)顯然還沒(méi)有找到好的通路。
在出行主戰(zhàn)場(chǎng)上，美團(tuán)打車暴走之后突然降速，說(shuō)明在初期擴(kuò)張之后沒(méi)有足夠的技術(shù)手段維系用戶的深度運(yùn)營(yíng)，就像一個(gè)跳水運(yùn)動(dòng)員，優(yōu)雅入水之后就再也不見(jiàn)蹤影，而不是像一個(gè)花游選手，水上和水下的都有豐富的肢體語(yǔ)言。
在打車業(yè)務(wù)上，滴滴強(qiáng)調(diào)的是縱向自持力，美團(tuán)看重橫向業(yè)務(wù)協(xié)同。
滴滴與美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，目前集中在三個(gè)維度。
運(yùn)力
為了應(yīng)對(duì)新政的嚴(yán)格監(jiān)管，滴滴生態(tài)擁有自有車輛，并通過(guò)租賃公司間接控制，嘗試用ABS融資、汽車金融等各類金融方式間接掌控更多有效運(yùn)力，甚至從汽車廠商集采定制化車輛以降低運(yùn)營(yíng)成本。
隨著滴滴對(duì)運(yùn)力端掌控力增強(qiáng)，可以避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)拉攏租賃公司挖角運(yùn)力。
滴滴也更重視技術(shù)積累的變現(xiàn)，章文嵩此前說(shuō)過(guò)，出行用戶的等待時(shí)間閾值很低，超出10分鐘就會(huì)造成不好的體驗(yàn)，對(duì)系統(tǒng)的即時(shí)決策能力要求很高，補(bǔ)貼只有參照歷史數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確判斷時(shí)間、地點(diǎn)、需求和供給的對(duì)應(yīng)關(guān)系才能起到效果。
相比之下，美團(tuán)以補(bǔ)貼造勢(shì)，用低抽傭提高運(yùn)力，雖然符合市場(chǎng)預(yù)期，但不能說(shuō)是健康的商業(yè)模式。補(bǔ)貼沖量的平臺(tái)不太可能做基于體驗(yàn)的用戶運(yùn)營(yíng)，因?yàn)橄M(fèi)氛圍是逐利型的，心理上就排斥以附加值為核心的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)。
王興關(guān)心的是如何從滴滴剝離優(yōu)質(zhì)運(yùn)力，美團(tuán)8%的抽成策略，提升了司機(jī)的積極性，副作用是平臺(tái)運(yùn)力與出行需求的不匹配，反而會(huì)降低司機(jī)收入。
導(dǎo)流邏輯
年初在發(fā)布黑珍珠品牌戰(zhàn)略時(shí)，王興把美團(tuán)點(diǎn)評(píng)定義為“全世界第一個(gè)本地生活服務(wù)第三方評(píng)價(jià)平臺(tái)”，他試圖表明美團(tuán)點(diǎn)評(píng)不是Groupon和Yelp的簡(jiǎn)單合體，而是正在整合LBS的實(shí)體服務(wù)，這是美團(tuán)進(jìn)化為叫板阿里的具體步驟。
調(diào)查顯示，出行重度用戶就是兩類，一是通勤剛需，另一類是休閑娛樂(lè)購(gòu)物，大約30%在出行前就有明確需求。滴滴曾經(jīng)也就餐飲、娛樂(lè)商戶進(jìn)行過(guò)整合，最后得出的結(jié)論是關(guān)聯(lián)度沒(méi)有想象中高。
餐飲、出行，滴滴和美團(tuán)從不同的出發(fā)點(diǎn)，走到共同的接軌點(diǎn)。從目前出行領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，美團(tuán)尚未完成這個(gè)產(chǎn)品驗(yàn)證，滴滴對(duì)剛需用戶的消費(fèi)慣性仍在起主導(dǎo)作用。
成本
滴滴一直想解決三個(gè)問(wèn)題，首先是快車業(yè)務(wù)占比過(guò)高，順風(fēng)車還沒(méi)有完全起量，需要迅速過(guò)渡到期望中的低成本合并需求。
其次，滴滴需要更能發(fā)揮技術(shù)積累并推動(dòng)溢價(jià)空間的產(chǎn)品，擺脫總是有人發(fā)起補(bǔ)貼戰(zhàn)的惡性循環(huán)，所以有了服務(wù)升級(jí)的禮橙專車。
同時(shí)，滴滴發(fā)現(xiàn)重度用戶中有16%經(jīng)常開(kāi)車出行，所以期待從乘客端向車主端的導(dǎo)流邏輯，洪流聯(lián)盟示好于眾多汽車廠商說(shuō)明滴滴有逆向上游產(chǎn)業(yè)鏈的野心。
滴滴希望順風(fēng)車、快車拼車的訂單增長(zhǎng)更多，不僅因?yàn)槌杀靖?，也因?yàn)楦馨l(fā)揮積累的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，融入未來(lái)的智慧交通概念，這代表來(lái)自于公權(quán)力的認(rèn)同，后續(xù)的電動(dòng)車戰(zhàn)略、加油和維保等業(yè)務(wù)都需要這種自上而下的支持。
對(duì)此，美團(tuán)有不同的視角。
滴滴擁有歷史經(jīng)驗(yàn)和用戶消費(fèi)慣性，美團(tuán)很難越過(guò)這個(gè)壁壘去做通勤需求，只能發(fā)揮本地生活服務(wù)的協(xié)同潛力。
具體來(lái)說(shuō)，滴滴控制的優(yōu)化是在乘車范圍之內(nèi)，美團(tuán)希望做一個(gè)閉環(huán)的休閑消費(fèi)流程，將乘車+就餐+購(gòu)物+娛樂(lè)體驗(yàn)整合起來(lái)。
這種嘗試的理想狀態(tài)就是美團(tuán)以更低的成本獲得更多的訂單。
美團(tuán)將目前最大的出行戰(zhàn)場(chǎng)放在上海，一方面是因?yàn)樵S多“不可說(shuō)”的歷史原因，北上廣深幾大城市中，上海是滴滴事實(shí)上最薄弱的城市。對(duì)于進(jìn)攻者美團(tuán)來(lái)說(shuō)是很好的標(biāo)的，更容易名利雙收。
另一方面，就是因?yàn)樯虾ＯM(fèi)場(chǎng)景豐富，同樣是點(diǎn)評(píng)系大本營(yíng)，美團(tuán)希望在一個(gè)近乎理想的場(chǎng)景下，驗(yàn)證能否通過(guò)協(xié)同效應(yīng)來(lái)降低成本同時(shí)留住用戶。
但從美團(tuán)打車停止補(bǔ)貼后用戶數(shù)量下降來(lái)看，吃喝住行貫穿的邏輯在美團(tuán)體系內(nèi)至少目前是走不通的，吸引用戶的仍然是低價(jià)，而不是美團(tuán)設(shè)想的業(yè)務(wù)協(xié)同。
從歷史上來(lái)看，這種橫向整合降低成本的邏輯也缺乏成功范本（失敗者倒是能舉出很多），所以滴滴串連乘客和車主服務(wù)重塑汽車生活的戰(zhàn)略，可能比美團(tuán)變身本地生活的阿里更靠譜。
美團(tuán)停下來(lái)，或許正在調(diào)整戰(zhàn)略，雙方的戰(zhàn)爭(zhēng)還將繼續(xù)。但有一點(diǎn)是肯定的，看客們所喜歡的補(bǔ)貼之戰(zhàn)，也許還沒(méi)開(kāi)始就已經(jīng)結(jié)束了。
（來(lái)源：騰訊科技）
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