95%空殼化的醫(yī)生集團將何去何從
從迅速跟風成立醫(yī)生集團的現象看，大多數醫(yī)生不善經營管理的短板在逐漸顯露。
八月的最后一天，博德嘉聯醫(yī)生集團創(chuàng)始人謝汝石醫(yī)生宣布離職，這一人事變動仿佛一個“繁榮”時代的終結：作為國內第一家拿到營業(yè)執(zhí)照的醫(yī)生集團，創(chuàng)始人各奔東西，而不久前更有媒體剛剛曝出目前95%的醫(yī)生集團其實都是空殼化運作。曾經一時風頭無兩、熱錢青睞的醫(yī)生集團前景存疑。
“醫(yī)生集團“是個舶來品，自2014年被引入中國以來，長久受困體制的中國醫(yī)生如重獲自由的籠中鳥，迅速抱團結對，成立了大大小小近千家醫(yī)生集團，涌現出張強、宋冬雷、孫宏濤等”醫(yī)生企業(yè)家“。而醫(yī)生作為醫(yī)療產業(yè)最重要的生產要素，一旦脫離“單位人”的身份，馬上受到資本的熱情追逐。2017年，前香港財政司長、現南豐集團董事局主席梁錦松等創(chuàng)立的新風天域集團向博德嘉聯投資10億元。謝汝石的離任，則猶如當頭棒喝。他還在微博撰文，痛陳政策不完善，產業(yè)不成熟，資本不理解。
從醫(yī)生到企業(yè)家，從執(zhí)醫(yī)到經營，十字路口之上，眾多醫(yī)生集團要何去何從？
美國的醫(yī)生集團到底長什么樣？
世界上有這幾種醫(yī)生執(zhí)業(yè)模式：個體執(zhí)業(yè)、團體執(zhí)業(yè)、雇傭執(zhí)業(yè)（也分專科及綜合）。國外醫(yī)生放棄與醫(yī)院的雇傭關系而成為一名自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生，即成為獨立執(zhí)業(yè)?；蚴怯蓛蓚€或以上醫(yī)生通過采用簽約合作制等方式組成團隊或集團，為患者提供一種或多種專科醫(yī)療服務。即團體執(zhí)業(yè)。團體執(zhí)業(yè)就是加入醫(yī)生集團 (Physician Group) 。
在美國，醫(yī)生集團作為單一的合法實體，規(guī)定其經營范圍基于醫(yī)生集團內醫(yī)生的執(zhí)業(yè)許可，以醫(yī)療服務為主。即以集團的名義為患者提供涵蓋醫(yī)療咨詢、護理、診斷、治療等醫(yī)療服務。收入主要源于醫(yī)療保險（Medicare或者Medicaid等）所指定的服務款項以及商業(yè)醫(yī)療保險的理賠款項。保險公司審單核保后將賠付款項付給集團，再由集團根據醫(yī)生相應的勞務付出及薪酬標準對獲利集中分配與醫(yī)生。醫(yī)生集團幫助成員醫(yī)生處理相關運營，市場，人事及執(zhí)業(yè)安全等事務。比起個體執(zhí)業(yè)，醫(yī)生集團與保險公司簽訂直付理賠合作協議有更大的談判能力。
國內醫(yī)生集團更像管理服務公司
讓我們回到國內看看醫(yī)生集團這幾年的發(fā)展軌跡。
2014年，知名醫(yī)生集團創(chuàng)始人曾經對媒體表達了醫(yī)生集團未來發(fā)展成什么樣子才是成功：“中國出現大量的醫(yī)生集團，整個醫(yī)療市場很繁榮“。
2015年，醫(yī)生集團采用“醫(yī)生-醫(yī)院”的合作模式，帶領醫(yī)生團隊，優(yōu)先選擇與私立“高端”國際化醫(yī)院合作，因為“收費使用CPT編碼的機構可利用這種薪酬計算方式，按照服務時間與難度權重計算醫(yī)生的報酬，醫(yī)生從保險公司或患者獲得手術收入“。
2016年，國家也開始倡導多點執(zhí)業(yè)，基于?？茖嵙?，醫(yī)生集團幫助私立醫(yī)療機構發(fā)展?？祈椖?，并為加盟醫(yī)生建立多點執(zhí)業(yè)網絡，做專業(yè)技術及服務質量背書。
2017年，從抱團行醫(yī)，到與實體醫(yī)療機構科室合作，再到成立自營的醫(yī)療機構成為了各種醫(yī)生集團的主營模式。醫(yī)生集團與資本合作紛紛開始籌建自己的實體醫(yī)療機構。
2018年，資本繼續(xù)熱情似火，出手大方，幾百平米的門診部動輒上千萬的固定資產投入。并期望著醫(yī)生集團創(chuàng)辦上億元的大型醫(yī)療項目。
以上這些都讓體制內的有志者著實興奮了一把。醫(yī)生集團這個話題還不到5年。從1個醫(yī)生集團成立，到現在達到900多家。由于各地政策開放程度不同，其中 500多家在深圳扎堆。以“名醫(yī)”及“?？铺厣?rdquo;為創(chuàng)業(yè)核心出發(fā)點，政策鼓勵醫(yī)生集團工商注冊。據說目前有媒體估計這個數量還在增長。但是據稱95%都是空殼。只是成立而已并無實質運作。
從迅速跟風成立醫(yī)生集團的現象看，基于醫(yī)生集團創(chuàng)始人的慣性思維及自信源于體制內的工作經歷，機制及工作狀態(tài)。他們樂觀地認為，醫(yī)療機構就是以醫(yī)生為核心，將醫(yī)生們組織起來患者來源一定不成問題，可以靠知名專家看病手術，與公立特需搶市場就可盈利很快回報。他們信誓旦旦，中國市場幾千億的市場規(guī)模，一片大好形勢，人口大國，醫(yī)療有賺不完的錢。
醫(yī)生集團創(chuàng)始人拿幾個甚至幾百個加盟醫(yī)生人數數據給資本說故事，然而，醫(yī)生與醫(yī)生集團僅僅簽訂了加盟協議，多數醫(yī)生與公立醫(yī)療機構還存在的雇傭關系，體制內外同時執(zhí)業(yè)，并不是醫(yī)生集團真正的員工。從醫(yī)生集團的注冊形式、集團性質、服務范圍、服務收入來源等內容并沒有相應的法律法規(guī)，與國外的醫(yī)生集團旗下醫(yī)生的自由執(zhí)業(yè)存在太大的差異。更像是一種管理服務公司。負責為加盟醫(yī)生協調各種資源包括建立服務網點，安排?？崎T診，并提供與醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)相關的管理服務。
醫(yī)生一旦創(chuàng)業(yè) 必須擔負起經營責任
資本逐利毫無疑問，一些外行的資本將快速投資回報的期望放在了直接從公立體制出來甚至還沒有完全脫離體制的醫(yī)生集團創(chuàng)始人身上，很快地給予幾百萬甚至上千萬的資本投入。經過一段時間的運營后，醫(yī)生集團的商業(yè)運作模式都顯現不出，各種門類的運作成本花費都是用來醫(yī)生集團本身的行政支出、品牌建設。再用公立體制下的管理思路套用到醫(yī)生集團及醫(yī)療機構運營上，包括功能設置，職務權限，管理技能照搬過來管理一個團隊，經營一門生意，創(chuàng)辦一個體制外的小型類公立醫(yī)療機構，難以執(zhí)行的經營管理制度，沒有統一的醫(yī)生執(zhí)業(yè)規(guī)范及成熟的機構運作流程，以及薄弱的投后管理控制成了投資的最大風險。這決不是資本想要看到的。
很多加盟醫(yī)生對于醫(yī)生集團的本質都不了解，對于成立醫(yī)生集團的目的不清晰，對于離開體制后的自我認知不足，對于引入資本的意圖還不明確，對于私立醫(yī)療服務商業(yè)化運營更是模糊。有些人“希望走自己規(guī)劃的人生道路，享受更多的財務自由”作為創(chuàng)業(yè)的目標。創(chuàng)業(yè)之前檢測自身的能力與幾百萬幾千萬甚至上億的投入責任是否匹配？動機和目的成為最基本的思考元素。其次合作的前提，合作雙方的價值觀是否一致？是否將信賴基礎建立在風險控制的機制上？
有人把融資成功當作創(chuàng)業(yè)成功。當然，能拿到融資確實是能力的彰顯。然而，拿到了投資沒有投前的各項籌備能力，缺乏投中的資源整合能力，及投后的管理控制能力，談何成功？作為資本方，也需要清晰地認識到，醫(yī)療產業(yè)沒有短平快，肯定不是賺快錢的買賣，更沒有捷徑可走。沒有好的懂行的有經驗的醫(yī)療運營管理者，沒有訓練有素的醫(yī)療服務團隊，沒有建立好規(guī)范的服務流程等，就沒有患者滿意的口碑傳播，就不會有滿意的訪問量和營業(yè)收入，就達不到財務目標！
當創(chuàng)業(yè)者，離開體制，無論是創(chuàng)辦醫(yī)生集團還是醫(yī)療機構，尤其是醫(yī)生，換了職場，負有經營責任的時候，第一，需要學習掌握和不斷提高運營管理能力，需要在日常運營中堅持科學管理原則，有強烈的責任意識，保證經營行為建立在合法的基礎上，合適用人，合理花費，規(guī)避風險，讓經營良性發(fā)展。第二，經營者的人際關系協調能力，即用人的能力也是讓投資成功的重要因素。建立良性的多功能的工作合作關系，包括醫(yī)生間，員工間，投資人間等。第三，具備機構運營成本控制能力。在追求獲客和盈利之前，經營者要了解在籌建時為建設及裝備所花費的金額，就是機構未來第一個的營收目標。達到的盈虧平衡點，就是機構產生運營能力的開始。掌控各類成本組成及合理范圍。投資人是不愿意看到浪費或非理性花費的，他們希望的是，早日盈虧平衡，實現回報。非理性消費包括醫(yī)療機構籌建時對裝備的采購，不要盲目地要求投入重資產，對于高價值的醫(yī)療設備做好充分的預測，其中訪問量及使用率是核心要素。否則空置的維護成本也會很高，讓回報周期延長，讓經營者自己背負更大的經營目標。
最后祝福所有醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者不忘初心，不要急功近利，醫(yī)療機構已經沒有野蠻生長的空間，市場日漸成熟。有了利好的政策，基于醫(yī)生資源，依靠資本資助，更需要專業(yè)的運營管理能力造就更優(yōu)質的醫(yī)療機構，才有可能在競爭中脫穎而出。堅持醫(yī)療本質，踏實努力讓醫(yī)生體面地提供有價值的醫(yī)療服務，共同致力于經營好一樁性命相托的醫(yī)療事業(yè)。
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（來源：健康界）