9月20日，美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興如愿在港交所敲鑼，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也憑借72.90港元的開盤股價(jià)、510億美元的市值，一舉成為繼BAT后的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。
在等待了漫長(zhǎng)的8年后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)終于登陸資本市場(chǎng)。
9月20日，美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興如愿在港交所敲鑼，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也憑借72.90港元的開盤股價(jià)、510億美元的市值，一舉成為繼BAT后的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。
有著一張娃娃臉的王興是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大佬中較低調(diào)的。在敲鐘現(xiàn)場(chǎng)，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，王興依然不善言辭。而行業(yè)對(duì)他的了解，多來自他打贏了轟動(dòng)一時(shí)的千團(tuán)大戰(zhàn)，又率領(lǐng)美團(tuán)在各路巨頭參與的外賣戰(zhàn)中表現(xiàn)出來極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)斗力，以及資本多次注資背后寄予的厚望。
而從另一個(gè)側(cè)面來說，王興不是創(chuàng)業(yè)的幸運(yùn)兒。在IPO聆訊前夕的8月，媒體發(fā)現(xiàn)王興偶爾會(huì)在“飯否”上記錄有關(guān)在香港的隨想。而過去10年，他更新了約12838條動(dòng)態(tài)，透露出其對(duì)昔日創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的眷戀。有人說，這個(gè)世界沒有誰能永遠(yuǎn)成功，成功者可能要經(jīng)歷更多的失敗。
“Food+超級(jí)平臺(tái)”的資本故事
“民以食為天，吃是巨大市場(chǎng)。”9月6日，在IPO掛牌前的最后一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，王興再一次梳理其戰(zhàn)略，談到美團(tuán)的“核”及發(fā)展邊界，同時(shí)也為自己的擴(kuò)張確立了圓心。
創(chuàng)辦于2010年的美團(tuán)從最初的野蠻生長(zhǎng)，到如今的一路狂奔，已成為全球最大的餐飲外賣平臺(tái)。王興在演講中表示，美團(tuán)以“Food+Platform”為戰(zhàn)略核心，通過一個(gè)平臺(tái)支撐多品類的業(yè)務(wù)，并在各品類之間交叉營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)了完整的onlineoffline閉環(huán)。美團(tuán)試圖在對(duì)外講述一個(gè)“Food+超級(jí)平臺(tái)”的資本故事。
王興曾說，全世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的歷史就是一個(gè)O2O的歷史。
“互聯(lián)網(wǎng)就是對(duì)現(xiàn)實(shí)生活的某種復(fù)制，對(duì)現(xiàn)實(shí)生活數(shù)字化。”創(chuàng)投圈投資人對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者如此說。
而成長(zhǎng)在互聯(lián)網(wǎng)演變歷史中的美團(tuán)，曾抓住了兩個(gè)機(jī)遇：一是2010年創(chuàng)業(yè)之初，以團(tuán)購(gòu)起家打贏千團(tuán)大戰(zhàn)并對(duì)O2O滲透?；貞浧甬?dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)的情景，美團(tuán)前員工在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)透露，“最兇時(shí)，其他企業(yè)幾乎都在燒錢打廣告，樓宇廣告都打到美團(tuán)大廈，電梯間全是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告。但美團(tuán)一直堅(jiān)持不打，后來證明了這個(gè)決策的正確，一是有效節(jié)省了資金，二是教育了市場(chǎng)，團(tuán)購(gòu)普及了，那些消亡的品牌并沒有被人們記住。”
千團(tuán)大戰(zhàn)的勝利對(duì)美團(tuán)的意義不言而喻，互聯(lián)網(wǎng)觀察人士尹生認(rèn)為，王興能從千團(tuán)大戰(zhàn)走出來，并不是偶然。當(dāng)其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站拼命擴(kuò)張時(shí)，美團(tuán)有節(jié)制的穩(wěn)健擴(kuò)張，最后當(dāng)整個(gè)行業(yè)突然熄火時(shí)，美團(tuán)反而儲(chǔ)備了足夠的現(xiàn)金，然后快速擴(kuò)張去整合。
在上述創(chuàng)投圈投資人看來，除穩(wěn)健的戰(zhàn)略部署，從B輪開始到拉手死掉的那幾輪融資對(duì)美團(tuán)來說都很重要。“如果拉手上市成功，那資本故事就完全不一樣了，拉手倒下才確立了美團(tuán)的領(lǐng)軍地位。融資節(jié)點(diǎn)很關(guān)鍵，對(duì)業(yè)務(wù)來說是最大的競(jìng)爭(zhēng)力。”
千團(tuán)大戰(zhàn)過后，美團(tuán)開始野蠻成長(zhǎng)。在美團(tuán)發(fā)展之初，因?yàn)闆]有清晰的邊界界限，在很多投資人眼中，其更像一個(gè)不按常理出牌的學(xué)生。過去8年，美團(tuán)發(fā)起過數(shù)次戰(zhàn)爭(zhēng)，四處出擊又四面樹敵，以美團(tuán)式的擴(kuò)張延伸著版圖，這也成為外界對(duì)美團(tuán)最大質(zhì)疑。
而幸運(yùn)的是，美團(tuán)抓住了第二個(gè)機(jī)會(huì)，即2014年前后，開始以“吃”為圓心的發(fā)展內(nèi)核。
王興曾在“飯否”上寫道，“‘沒有人要和你玩平等游戲’，羅大佑在《亞細(xì)亞的孤兒》里的這句詞也適用于商業(yè)。”深諳運(yùn)營(yíng)之道的王興，幫助美團(tuán)在2014年5月拿到美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)、紅杉資本中國(guó)等機(jī)構(gòu)的3億美元C輪融資；6個(gè)月后，其D輪融資金額飆升至7億美元。
“對(duì)美團(tuán)來說，另一個(gè)至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)是收購(gòu)了大眾點(diǎn)評(píng)。”某一位券商分析師在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)表示，“大眾點(diǎn)評(píng)基本靠傭金和廣告賺錢，估計(jì)其給美團(tuán)點(diǎn)評(píng)整體的貢獻(xiàn)不如外賣和酒店的大，前者的很大意義是作為信息流入口，在一二線城市有非常扎實(shí)的用戶基礎(chǔ)，能為美團(tuán)外賣起到很優(yōu)秀的導(dǎo)流作用。”
在王興看來，O2O有宏觀和微觀之別，宏觀上的O2O就是淘寶、京東、58、趕集這些把線下東西往線上搬的內(nèi)容和企業(yè)；而微觀上則是消費(fèi)者和商家上網(wǎng)后，大家開始在線上尋找服務(wù)，然后在線下完成交易。
如今，美團(tuán)要講的則是一個(gè)以“吃”為最重要品類的故事。在行業(yè)人士看來，解決一日三餐的剛需決定了其高頻需求的特點(diǎn)，美團(tuán)正是抓住吃喝玩樂中最核心的品類，構(gòu)建了一個(gè)超級(jí)生活服務(wù)平臺(tái)。
王興的新起點(diǎn)
“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”這是王興在“飯否”上的自述。相比王興在公共場(chǎng)合的少言寡語，這位清華理工男在“飯否”是通透的、接地氣的。
回顧王興15年的創(chuàng)業(yè)史，像一部勵(lì)志的教科書。王興曾向身邊人推薦過一本書，馬爾科姆·格拉德威爾德的《異類》，這本書談到一些人能夠成功，是因?yàn)楫?dāng)他們?cè)谶@個(gè)行泡的時(shí)間超過一萬個(gè)小時(shí)后，就會(huì)觸類旁通?？梢哉f，在王興創(chuàng)業(yè)的前10年里，幾乎完美的詮釋了這句話的精髓。
而大部分接觸過王興的人，對(duì)他都有著極高的美評(píng)。“他是一個(gè)非常聰明，非常有自己主觀思想的創(chuàng)業(yè)者。”在上述美團(tuán)前員工眼中，王興是個(gè)能夠從每次創(chuàng)業(yè)失敗中吸取教訓(xùn)的人，“比如飯否，他學(xué)會(huì)了做政府關(guān)系；校內(nèi)網(wǎng)，他又學(xué)會(huì)了融資的重要性，一個(gè)人如果不重復(fù)犯第二次錯(cuò)誤，那真的是很厲害。”
紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬曾如此評(píng)價(jià)王興，“他是一個(gè)極度熱愛產(chǎn)品的‘偏執(zhí)狂’，有雄心，有擔(dān)當(dāng)，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)又冷靜踏實(shí)，這幾年更是成為新一代企業(yè)家中的佼佼者。這也是我們長(zhǎng)期看好美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的關(guān)鍵因素之一。”
在業(yè)內(nèi)看來，大部分評(píng)價(jià)王興性格的標(biāo)簽都相對(duì)客觀準(zhǔn)確，其中，不善于溝通也被業(yè)界所熟知。“想得多、想得深的人，通常溝通和交流能力較差，所以，美團(tuán)在融資過程中非常吃虧。”上述創(chuàng)投圈投資人回憶道。
就是這樣一個(gè)不善于溝通，一直喊著不上市的王興，這次終于帶領(lǐng)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)踏上了新的起點(diǎn)。事實(shí)上，在美團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張、人員擴(kuò)張時(shí)，王興的角色也發(fā)生了變化。在校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)時(shí)期，王興抓產(chǎn)品、抓細(xì)節(jié)，一個(gè)像素的變化也會(huì)問為什么，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)十來個(gè)人，他的角色更多側(cè)重于產(chǎn)品經(jīng)理。
在美團(tuán)，他開始學(xué)習(xí)如何做一名CEO。“CEO沒法讓別人代勞的職責(zé)是，設(shè)計(jì)公司愿景和戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方；招到并留住最優(yōu)秀的人；確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。”他曾在書中如此描述。
而業(yè)內(nèi)都知道，王興還是一個(gè)愛讀書，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人。英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯都是他的學(xué)習(xí)對(duì)象。王興曾送《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)》《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之后，在會(huì)上討論某件事該怎么處理，他會(huì)說，要用《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)》第三章第二節(jié)有關(guān)某某問題的解決方法來處理這個(gè)問題。
在上述創(chuàng)投圈投資人眼中，王興善于深度思考和具備好奇心的性格，也將美團(tuán)的業(yè)務(wù)邊界做得很寬闊。
在王興的規(guī)劃里，餐飲、旅游、到店綜合類等領(lǐng)域都能做到幾百億美元規(guī)模。但是，這些領(lǐng)域也有勁敵，美團(tuán)能否隨著上市成為新一極，成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。
在談到上市后美團(tuán)發(fā)展時(shí)，該人士表示，“它的使命是eat better，live better，這是一個(gè)更廣泛的范疇，住、行都可以算live better。所以，阿里、亞馬遜在一定程度上類似，但美團(tuán)不一樣，它的業(yè)務(wù)廣泛，很多完全不同的領(lǐng)域都會(huì)涉及。”
不過，他也強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)階段肯定還是“吃”為主。未來可能在住等方面會(huì)去擴(kuò)展品類，只要能找到新切入點(diǎn)都是有可能的，今年，美團(tuán)在B2B方面發(fā)力很猛，新零售還會(huì)持續(xù)發(fā)力點(diǎn)，但做不做起來不好說。而出行業(yè)務(wù)如果沒有持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)，可能不會(huì)長(zhǎng)期持續(xù)做大。
（來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞）
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