瑞幸一路高速狂奔，成功與否受制于資本變臉?biāo)俣?/h2>
從過去資本市場(chǎng)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)案例來看，瑞幸的未來其實(shí)并不樂觀。
過去承諾每15個(gè)小時(shí)開一家店的星巴克怎么也沒有想到，在過去一年，居然在中國(guó)市場(chǎng)會(huì)有開店速度更快的新興對(duì)手——瑞幸咖啡，這家新興計(jì)劃每3個(gè)半小時(shí)開一家高科技新店，在2018年，瑞幸的發(fā)展速度超過了人們的預(yù)期。
日前瑞幸宣布要在2019年年底前新開2500家門店，使其門店總數(shù)達(dá)到4500家。而星巴克當(dāng)前在中國(guó)的門店數(shù)量也才3600多家左右。也就是說，蒙眼狂奔的瑞幸，它在門店數(shù)量擴(kuò)張的步伐上，瑞幸要在今年內(nèi)超過星巴克。
針對(duì)瑞幸咖啡是否可能在2019年底超過星巴克，星巴克CEO凱文·約翰遜稱：“這不太可能（unlikely）”，并表示去年第四季度，星巴克在中國(guó)的門店數(shù)量就上漲了18%，新開辟了中國(guó)的10個(gè)城市。
但瑞幸在開城速度上似乎要更快，瑞幸咖啡4月底前將陸續(xù)入駐石家莊、沈陽、貴陽、珠海等18個(gè)大中城市，加上去年開業(yè)的22座城市，屆時(shí)全國(guó)入駐城市數(shù)量將達(dá)到40座。
從小米、滴滴、ofo摩拜等快速崛起帶有互聯(lián)網(wǎng)特征的本土企業(yè)來看，它們的發(fā)展套路與瑞幸咖啡的套路有諸多類似之處。
瑞幸咖啡符合中國(guó)本土新興崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭模式的典型特征：
1.依賴移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)支付普及的紅利（外賣咖啡）；
2.依賴低價(jià)與補(bǔ)貼這種戰(zhàn)略性虧損來快速擴(kuò)張、搶占市場(chǎng)（2018年前九個(gè)月，瑞幸咖啡累計(jì)營(yíng)收為3.75億元人民幣、毛利潤(rùn)為-4.33億元人民幣，凈虧損達(dá)高達(dá)8.57億元人民幣。）；
3.注重?cái)U(kuò)張規(guī)模與效率，相對(duì)忽視質(zhì)量（快速擴(kuò)張門店，一年多的時(shí)間，瑞幸咖啡已在全國(guó)建成門店2000多家）；
4.極度依賴資本輸血（2018年4月15日，瑞幸宣布完成數(shù)千萬元的天使輪融資；2018年7月，完成2億美元的A輪融資。2018年12月，完成2億美元的B輪融資。三次融資累計(jì)超過4億美元。）
5.打年輕牌（瑞幸的目標(biāo)市場(chǎng)是喜歡咖啡外帶或配送上門的上班族和學(xué)生。）
6.不惜成本的進(jìn)行營(yíng)銷。
瑞幸的玩法有學(xué)小米的性價(jià)比，也有學(xué)滴滴、共享單車的玩法——燒錢搶市場(chǎng)。因此，盡管中國(guó)是星巴克增長(zhǎng)最快、僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。
博圣軒投資顧問有限公司某分析師說，過去競(jìng)爭(zhēng)促使星巴克把重點(diǎn)放在其更高端的精選咖啡品類上。這家美國(guó)連鎖企業(yè)最近開始打折，這讓她聯(lián)想到美國(guó)優(yōu)步公司與中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滴滴出行之間的價(jià)格戰(zhàn)，滴滴后來將這家美國(guó)網(wǎng)約車巨頭趕出中國(guó)市場(chǎng)。
但在咖啡市場(chǎng)，這種模式真的能夠成功嗎？
在電商領(lǐng)域，將品味降一級(jí)、價(jià)格降一級(jí)，輔之以社交化營(yíng)銷，藉此帶來瘋狂的訂單與用戶漲勢(shì)，拼多多已經(jīng)把這條路走通了。
瑞幸咖啡某種程度上可以說是星巴克的消費(fèi)降級(jí)版——消費(fèi)者買一杯咖啡可以省30%的價(jià)格，而通過APP分享補(bǔ)貼以社交裂變的方式傳播與營(yíng)銷，并收集大量的客戶數(shù)據(jù)，但在中國(guó)的咖啡市場(chǎng)要成功，可能會(huì)面臨市場(chǎng)的特殊性。
首先需要認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)市場(chǎng)，打車、叫外賣點(diǎn)餐是中國(guó)上班族的剛需，煙酒茶是中國(guó)人剛需，但喝咖啡不是，因此外賣咖啡市場(chǎng)雖然是外賣市場(chǎng)的一個(gè)小品類，但它不屬于剛需市場(chǎng)，是偶發(fā)式需求，瑞幸過去一年近9000萬杯的銷量其中有多少是屬于消費(fèi)者的嘗鮮式買單尚不可知，但它的銷量能否持續(xù)性增長(zhǎng)背后尚有疑問。
其次，星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是品牌、空間與體驗(yàn)，星巴克賣咖啡的背后，其實(shí)不僅僅是咖啡本身，而是其線下門店的社交、休閑與放松的空間體驗(yàn)——幾個(gè)好友，一杯咖啡，養(yǎng)感情，談生意，在這里，服務(wù)與體驗(yàn)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
但這也是瑞幸這種追求快與速度的互聯(lián)網(wǎng)模式的短板，當(dāng)前瑞幸的門店經(jīng)營(yíng)策略更像城市的門店駐點(diǎn)，通過全自動(dòng)咖啡機(jī)以最節(jié)約時(shí)間的方式來滿足門店周邊客戶的外賣訂單，它無法在短時(shí)間內(nèi)形成一種文化調(diào)性與品牌高度。而星巴克的品牌在咖啡的高端屬性上已經(jīng)占領(lǐng)了消費(fèi)者的認(rèn)知高地。
根據(jù)英國(guó)歐睿國(guó)際咨詢公司的數(shù)據(jù)，星巴克在中國(guó)34億美元的咖啡店市場(chǎng)占八成份額。而瑞幸與星巴克不同之處在于瑞幸其實(shí)是單純賣咖啡，但如果就單純賣咖啡而言，中國(guó)的飲食文化和生活習(xí)慣里缺少咖啡生存的土壤，當(dāng)然用戶習(xí)慣可以培養(yǎng)，但是它的風(fēng)險(xiǎn)也顯而易見，尤其是對(duì)于瑞幸這種尚處于燒錢與大肆擴(kuò)張門店的企業(yè)而言。
在2019年，星巴克必然會(huì)有更為強(qiáng)力的反擊。在過去一年，星巴克和阿里宣布一系列合作，開始做外賣咖啡，但瑞幸咖啡在外賣咖啡領(lǐng)域已經(jīng)搶占了用戶心智，從價(jià)格層面來看，星巴克并不占優(yōu)勢(shì)。
如前所說，星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它的空間體驗(yàn)——黃金的商業(yè)地段，豪華的店面與輕奢的空間體驗(yàn)，稱為家庭和辦公室以外的“第三空間”。瑞幸是線上線下相結(jié)合的方式，但門店更多是滿足用戶的自提和外賣需求。
因此，從更注重價(jià)格的外賣咖啡而言，瑞幸更有競(jìng)爭(zhēng)力，因此在外賣市場(chǎng)，星巴克很難動(dòng)搖瑞幸的主導(dǎo)地位，星巴克也很難自降身價(jià)與瑞幸比拼性價(jià)比，這將極大影響到其門店的咖啡銷量。
同樣，在線下門店的體驗(yàn)與服務(wù)方面，瑞幸短時(shí)間內(nèi)也做不過星巴克。從未來來看，瑞幸與星巴克均會(huì)各自在各自的城池領(lǐng)域拿下本該屬于它們的蛋糕，但在各自核心腹地，可能誰也干不掉誰。
但很顯然，瑞幸說自己要超過星巴克，其實(shí)是一種借勢(shì)營(yíng)銷，是用星巴克來標(biāo)榜并抬升自己的知名度與品牌溢價(jià)，但目的其實(shí)是以此搶占雀巢、連咖啡等品牌的市場(chǎng)份額，這是一種聲東擊西的錯(cuò)位攻擊策略。
瑞幸的隱患在于，它是被資本催大的，縱觀國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)以前期戰(zhàn)略性虧損搶占市場(chǎng)份額的閃電戰(zhàn)玩法來看，如果創(chuàng)業(yè)公司在它在大規(guī)模虧損占據(jù)一定市場(chǎng)份額之后，后期依然無法實(shí)現(xiàn)盈利，資本變臉往往也來的非?？?。
瑞幸的另一大隱患在于，它的性價(jià)比標(biāo)簽一旦形成，它后期可能就很難再向高端市場(chǎng)邁進(jìn)，小米就是這種案例。但瑞幸當(dāng)前的市場(chǎng)策略打法其實(shí)是堅(jiān)持三高標(biāo)準(zhǔn)：高性價(jià)比、高便利性、高質(zhì)量的咖啡。，但用戶只貼上了一種標(biāo)簽——便宜，這是消費(fèi)類產(chǎn)品打補(bǔ)貼戰(zhàn)的隱患。
因此，瑞幸這種玩法的隱患是它的成本投入非常大，但品牌力提升非常慢，根據(jù)瑞幸披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)估算，在 2018 年，平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高達(dá) 30 元，高于星巴克的 22.8 元。而這里的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯，還包括人力、水電、租金、管理、營(yíng)銷、設(shè)備折舊成本。
而資本是逐利的，此前有報(bào)告指出，2019年互聯(lián)網(wǎng)資本市場(chǎng)對(duì)盈利預(yù)期與變現(xiàn)的訴求比更為強(qiáng)烈。從互聯(lián)網(wǎng)咖啡市場(chǎng)的特點(diǎn)來看，如果在未來2~3年瑞幸依然在戰(zhàn)略性虧損，無法實(shí)現(xiàn)盈利，資本停止燒錢的可能性會(huì)非常大。
但伴隨門店數(shù)量擴(kuò)張而來的，可能很難帶來同等的回報(bào)率。因?yàn)殚T店擴(kuò)張受制于城市、地段與當(dāng)?shù)厥忻竦南M(fèi)習(xí)慣與收入水平以及人口密度，在一線城市與二三線城市，在五環(huán)內(nèi)與五環(huán)外，同樣的門店的擴(kuò)張帶來的回報(bào)與銷量是不對(duì)等。
這其實(shí)意味著，它的擴(kuò)張速度越快，成本投入越大，它的銷量其實(shí)很難伴隨門店擴(kuò)張形成梯度增長(zhǎng)，過早把市場(chǎng)做到飽和，但不同地域、城市、地段的潛在消費(fèi)者的數(shù)量與需求其實(shí)并沒有那么大。這帶來的會(huì)是什么？帶來的是虧損額度可能會(huì)持續(xù)擴(kuò)大。
另外，是供應(yīng)鏈管理的難度變大。
談一個(gè)案例：曾經(jīng)韓國(guó)咖啡品牌“咖啡陪你”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)2年就靠快速擴(kuò)張做到了市場(chǎng)第二名，不過因?yàn)楣?yīng)鏈管理等一系列問題，導(dǎo)致資金鏈與經(jīng)營(yíng)層面難以跟進(jìn)，與此同時(shí)，因?yàn)榭Х扰隳憬o供應(yīng)商回款時(shí)間過長(zhǎng)，供應(yīng)商停止供貨導(dǎo)致全國(guó)范圍內(nèi)物流中斷，而在2015年，因不斷累積的債務(wù)導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)難以持續(xù)，也在這一年，咖啡陪你被曝資金鏈斷裂，而咖啡陪你在華合資公司在2018年最終破產(chǎn)。
因此，當(dāng)規(guī)模化擴(kuò)張與市場(chǎng)盈利沒有形成一種協(xié)同關(guān)聯(lián)性，資金鏈與現(xiàn)金流的穩(wěn)健就成了關(guān)鍵一環(huán)，它影響到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性，而這一環(huán)又受制于資本。
毋庸置疑，瑞幸的出現(xiàn)對(duì)于咖啡消費(fèi)市場(chǎng)來說是一件好事，瑞幸與星巴克是兩種不同的模式，它會(huì)給星巴克帶來一定的緊迫感，讓星巴克重新審視自身在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張與服務(wù)，也能帶動(dòng)咖啡市場(chǎng)的良性競(jìng)爭(zhēng)，并因此擠壓了咖啡市場(chǎng)的水分與利潤(rùn)。
但瑞幸這種模式，依賴資本砸錢開店，買設(shè)備，依賴資本補(bǔ)貼賣咖啡吸引客戶，它并沒有建立它自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力與護(hù)城河，一旦資金鏈斷裂，它面臨的風(fēng)險(xiǎn)就非常大。需要知道的是，中國(guó)目前是星巴克最優(yōu)質(zhì)、盈利能力最強(qiáng)的市場(chǎng)，但這是在經(jīng)歷9年的巨額虧損后才取得的成績(jī)。
所以我們也能看到瑞幸 CMO 楊飛回應(yīng)媒體"是不是下一個(gè)ofo"表示，"虧損8億完全符合預(yù)期。但瑞幸需要清醒的看到的是，要在中國(guó)與星巴克搶占市場(chǎng)，未來可能還需要經(jīng)歷一段較長(zhǎng)的時(shí)間的戰(zhàn)略性虧損來與星巴克以及國(guó)內(nèi)雀巢、連咖啡等品牌打市場(chǎng)消耗戰(zhàn)。
但是縱觀國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)一向追逐賺快錢、追求短時(shí)期回報(bào)率而快速套現(xiàn)的調(diào)性，資本可能等不了太長(zhǎng)時(shí)間。之所以業(yè)內(nèi)有一種聲音認(rèn)為瑞幸可能會(huì)成為咖啡界的下一個(gè)ofo，就在于它的風(fēng)險(xiǎn)在于，它的擴(kuò)張速度完全受制于資金鏈的穩(wěn)定性。
以ofo為例，當(dāng)ofo不能給投資人提供持續(xù)增長(zhǎng)與實(shí)現(xiàn)盈利的預(yù)期后，ofo就成了無人接盤的棄子，資本方的決絕與冷靜遠(yuǎn)超過往。
因此瑞幸的成功與否，或許取決于未來兩三年資本有多大的耐性以及資本變臉的速度，但從過去資本市場(chǎng)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)案例來看，瑞幸的未來其實(shí)并不樂觀。
（來源：36氪）