什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略起什么作用？如何進(jìn)行戰(zhàn)略思考？阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴從成就卓越企業(yè)的三個(gè)重要基石（Mission、Vision、Organization）入手，結(jié)合企業(yè)常見(jiàn)誤區(qū)，在“手藝”層面，分享了戰(zhàn)略思考及制定的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。
戰(zhàn)略也好，管理也好，本質(zhì)上都有三個(gè)方面：一個(gè)是科學(xué)的一面，一個(gè)是藝術(shù)的一面，還有一個(gè)是手藝的一面。
第一，科學(xué)的一面。商學(xué)院創(chuàng)立 100 年來(lái)，都在盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來(lái)，這就是科學(xué)的方面。
商學(xué)院講的就是普遍規(guī)律。比如，有大量的管理文獻(xiàn)證明，在戰(zhàn)略性并購(gòu)中，一般買(mǎi)家都會(huì)給出過(guò)高的價(jià)格，所以戰(zhàn)略性并購(gòu)?fù)恍迹I(mǎi)家的股票就會(huì)下跌，賣(mài)家的股票就會(huì)上升，這背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識(shí)對(duì)決策肯定有幫助。
第二，藝術(shù)的一面。企業(yè)家也有很多藝術(shù)天分，天馬行空、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分，是商學(xué)院沒(méi)法教的。
另外一部分容易被大家忽略，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗(yàn)的積累，只能言傳身教，只能手把手地教、手把手地帶。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是肯定能學(xué)會(huì)的，但是學(xué)起來(lái)的成本和代價(jià)很高，因?yàn)樗皇强梢粤炕⒖梢哉f(shuō)得明白的東西，更多是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。
我原來(lái)上課的時(shí)候最怕別人問(wèn)我：怎么制定戰(zhàn)略？這個(gè)問(wèn)題沒(méi)法簡(jiǎn)單回答。一年要開(kāi)多少次會(huì)？企業(yè)要不要設(shè)立戰(zhàn)略部？戰(zhàn)略部要有多少個(gè)人？制定戰(zhàn)略時(shí)如何微妙把握，以及如何分析判斷力？這些不是三言?xún)烧Z(yǔ)能講清楚的，而且在不同情況下差別往往很大。
科學(xué)的一面，大家看書(shū)就可以明白，藝術(shù)的一面我也講不了，所以我想更多地跟大家分享一些手藝方面的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。
戰(zhàn)略起什么作用？
具體展開(kāi)戰(zhàn)略的討論之前，我想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。
基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)需要什么？
1.企業(yè)三基石-使命（mission）
一個(gè)真正好的企業(yè)一定有超越金錢(qián)的追求，沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但是錢(qián)絕對(duì)不是萬(wàn)能的。對(duì)于一個(gè)好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想吸引真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話(huà)，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決組織存在的意義，why us？
什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個(gè)人不能完成的任務(wù)。什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的“終極目標(biāo)”。如果僅僅以錢(qián)作為存在的目的，從戰(zhàn)略學(xué)的角度來(lái)說(shuō)是沒(méi)有差異化，沒(méi)有差異化就沒(méi)有辦法吸引到更好的人才。所以，使命感是企業(yè)非常重要的基石。
2.企業(yè)三基石-遠(yuǎn)見(jiàn)（vision）
vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個(gè)人意愿，我一般把它翻譯為遠(yuǎn)見(jiàn)，就是看未來(lái)的能力，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)、把握。
戰(zhàn)略最重要的兩個(gè)要求：一個(gè)是前瞻性，一個(gè)是差異化。前瞻性從何而來(lái)？
第一，站得高，看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對(duì)未來(lái)與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來(lái)可能展現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)。你能看到未來(lái)，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過(guò)去，如果知道會(huì)有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒(méi)有這樣的遠(yuǎn)見(jiàn)。
第二，它決定的是what do we do，遠(yuǎn)見(jiàn)解決的是一群人在一起干什么事情才能實(shí)現(xiàn)組織使命的問(wèn)題。
3.企業(yè)三基石-組織（organization）
mission解決的是人的問(wèn)題，vision解決的是事的問(wèn)題，但是人和事怎么融合在一起？什么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，這就是組織。組織解決的是“how do we do it”的問(wèn)題。
我在這方面是門(mén)外漢，但是有一些簡(jiǎn)單的觀(guān)點(diǎn)可以跟大家分享，比如團(tuán)隊(duì)。我看了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的討論，覺(jué)得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊(duì)精神，其實(shí)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)原因而是一個(gè)結(jié)果，是各方面的東西都對(duì)了以后出來(lái)的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是很難事先做出來(lái)的。所以，組織最重要的要求就是把正確的人、正確的事、正確的方法有機(jī)融合在一起。把合適的人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。
who和what結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊(duì)的可能性。方向不一樣，方法不一樣，沒(méi)有志同道合的前提條件，就不可能成就一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。
很多企業(yè)一開(kāi)始并沒(méi)有使命和愿景怎么辦？像阿里巴巴這種在1999年成立的時(shí)候就有明確的愿景的企業(yè)是非常少的。馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴之前已經(jīng)有過(guò)4年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以那個(gè)使命也是在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中提煉出來(lái)的。
有的人是因?yàn)橛斜容^強(qiáng)的使命，所以才會(huì)愿意暫時(shí)放棄一些短期利益，去更努力地看長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)，因?yàn)檫@樣才能真正把企業(yè)做得長(zhǎng)久，實(shí)現(xiàn)自己的使命。所以，使命感是企業(yè)愿意去思考遠(yuǎn)見(jiàn)的一個(gè)很常見(jiàn)的前提條件。
但反過(guò)來(lái)，也有一些人相對(duì)來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)見(jiàn)驅(qū)動(dòng)的，他是因?yàn)榭吹搅宋磥?lái)，從而在實(shí)現(xiàn)這個(gè)未來(lái)理想的過(guò)程中，使命感越來(lái)越強(qiáng)。所以通常來(lái)說(shuō)，使命是在企業(yè)從小到大的過(guò)程中逐漸明確、逐漸強(qiáng)大起來(lái)的，它反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)一個(gè)好企業(yè)的基因帶來(lái)更大的促進(jìn)作用。
這是我自己總結(jié)出來(lái)的基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的三個(gè)基石。能做好其中一個(gè)就算是好企業(yè)；能做好兩個(gè)大概是優(yōu)秀的企業(yè)；能做好三個(gè)肯定是卓越的企業(yè)。
要成為基業(yè)長(zhǎng)青的卓越企業(yè)，三個(gè)基石缺一不可。三個(gè)基石環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達(dá)到一個(gè)更高的境界，才能夠成就一個(gè)十幾、二十年才會(huì)出現(xiàn)的卓越企業(yè)。
戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要是進(jìn)入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒(méi)有戰(zhàn)略思考的能力，那么企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)大打折扣。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下，沒(méi)有戰(zhàn)略思考的能力就沒(méi)有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難把一線(xiàn)的很多情況進(jìn)行提煉，有效地往上傳遞。
同時(shí)，在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中應(yīng)該把中層融入進(jìn)來(lái)。磨刀不誤砍柴工，在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些，會(huì)大幅提升執(zhí)行的效率。因?yàn)樗麄兝斫饬四骋粦?zhàn)略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動(dòng)地執(zhí)行。
1.前瞻與知止
戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見(jiàn)。遠(yuǎn)見(jiàn)是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。
從未來(lái)看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒(méi)戰(zhàn)略。做事情前先想一下三年以后產(chǎn)業(yè)格局會(huì)怎么演化，“以終為始”才是戰(zhàn)略思考。
如果說(shuō)今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這就是最典型的沒(méi)有戰(zhàn)略。一窩蜂而上，什么流行就做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，永遠(yuǎn)趕下一個(gè)潮流，這是典型的機(jī)會(huì)導(dǎo)向。
判斷一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略思考，最簡(jiǎn)單的就是看這個(gè)企業(yè)的人在內(nèi)部討論的時(shí)候，會(huì)不會(huì)經(jīng)常講未來(lái)會(huì)怎么樣，倒著推怎樣才能推到這兒。
成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)樵诜较蚨紱](méi)有的情況下，所有的能量都是毫無(wú)意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個(gè)方向感。
有一個(gè)詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠(chéng)先生掛在他辦公室的條幅。“止”是終點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒澜K點(diǎn)，所以才知道這個(gè)路該怎么走。“知止”源自《大學(xué)》里的一句話(huà)：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”大部分的時(shí)候，“慮”可以理解為思考和計(jì)劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。
我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞，擋得住誘惑”，而這兩個(gè)的前提都是有定、有安，有這兩個(gè)才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍軕]、得。這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。
2.取勢(shì)與取實(shí)
當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向時(shí)，你就知道了起點(diǎn)和終點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。直線(xiàn)走是不可能的，沒(méi)有企業(yè)可以走直線(xiàn)。我給大家講幾個(gè)常見(jiàn)的思考方法。
第一個(gè)就是大家最熟悉的討論，到底是“取勢(shì)”還是“取實(shí)”？是落地為安還是構(gòu)建一個(gè)大格局？戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)是，你要一直尋找動(dòng)態(tài)平衡，找到一個(gè)“度”，“度”決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。
阿里巴巴也是經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，總結(jié)出了幾個(gè)非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊，逢雙修養(yǎng)。”對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是“三年出擊，三年修養(yǎng)”，這個(gè)節(jié)奏本身的周期不一樣。
當(dāng)你快速膨脹之后，要有沉淀下來(lái)消化吸收的過(guò)程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)，滿(mǎn)世界圈地，最后一個(gè)浪打下來(lái)，像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒(méi)有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，在取勢(shì)和取實(shí)當(dāng)中要掌握動(dòng)態(tài)平衡。這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。
舉一個(gè)例子：2005年，我去某家電企業(yè)講課，那時(shí)候正是中國(guó)一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車(chē)的時(shí)候，該企業(yè)也買(mǎi)了兩家汽車(chē)企業(yè)。講課當(dāng)中我讓他們討論，他們內(nèi)部幾乎當(dāng)場(chǎng)打起來(lái)了。一派人認(rèn)為他們沒(méi)有核心能力做汽車(chē)，另一派人則說(shuō)這是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說(shuō)：“如果這樣討論，那么我們現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，不可能歷經(jīng)二十多年建成一個(gè)家電王國(guó)”。
這句話(huà)本身是對(duì)的，但后來(lái)事實(shí)也證明，他們做汽車(chē)確實(shí)不成功。因?yàn)闆](méi)有把握好取勢(shì)和取實(shí)的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動(dòng)態(tài)能力延伸過(guò)去，但是從家電跨到汽車(chē)，特別是在當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境下，確實(shí)跨不過(guò)去。
第二個(gè)是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之。如果有些咨詢(xún)公司給你們做咨詢(xún)報(bào)告，里面畫(huà)了九宮格，你要非常小心。
什么叫九宮格？未來(lái)10年，老板有一個(gè)很大的夢(mèng)想，要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張，縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這9個(gè)點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)。這樣的企業(yè)幾乎都會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)企業(yè)有實(shí)力去把握這樣的格局。
3.“手眼”配合，戰(zhàn)略才能落地
大家對(duì)未來(lái)有一個(gè)相對(duì)清楚的大方向時(shí)，第一個(gè)切入點(diǎn)是最關(guān)鍵的。一定要找到一個(gè)點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底把樁打進(jìn)去，再去滲透、擴(kuò)張。
“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個(gè)很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒(méi)有格局，沒(méi)有勢(shì)就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有積累。“手眼”配合，戰(zhàn)略才能有效落地。
戰(zhàn)略就是決定什么該做、什么不該做
前面講的是戰(zhàn)略思考，接下來(lái)我跟大家講講到底什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么。戰(zhàn)略說(shuō)白了非常簡(jiǎn)單，就是決定一個(gè)企業(yè)該做什么、不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。
“舍得”本來(lái)就是一個(gè)佛家的詞，舍得、舍得，不舍不得。
第一，你想做什么？你的目標(biāo)、理想是什么？什么能讓你興奮？
第二，外面有什么機(jī)會(huì)？什么事是可做的？不同的時(shí)候的確有不同的機(jī)會(huì)，最核心的是判斷什么是大機(jī)會(huì)、什么是小機(jī)會(huì)。對(duì)遠(yuǎn)見(jiàn)的討論可以推導(dǎo)出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。
第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力？
想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。
很多事情，如果不是那么想做，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話(huà)，十有八九這個(gè)事情最后做不好。因?yàn)檫@件事情本來(lái)就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小。
可不可做，是對(duì)機(jī)會(huì)成本的判斷。大部分企業(yè)進(jìn)行投資決策的時(shí)候做了可行性報(bào)告，可行性報(bào)告計(jì)算的是這個(gè)項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財(cái)務(wù)分析。戰(zhàn)略分析的是，為了追逐這個(gè)機(jī)會(huì)而放棄的最大機(jī)會(huì)是什么。制定戰(zhàn)略為什么難？是因?yàn)槭潞鬀](méi)辦法蓋棺定論。對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行判斷就一定要想到機(jī)會(huì)成本的概念。
“能做”就是一個(gè)企業(yè)的能力，它也有兩個(gè)動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一。能力的培養(yǎng)需要資源和時(shí)間的投入，說(shuō)得極端一點(diǎn)，能力建設(shè)就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒(méi)有天生的，而是逐漸培養(yǎng)出來(lái)的。你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過(guò)來(lái)，能力的培養(yǎng)沒(méi)有捷徑，是極耗資源和時(shí)間的，特別是時(shí)間。另外，能力永遠(yuǎn)是相對(duì)的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好，那才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是差異化能力。
大部分企業(yè)想的是，能不能把這件事情做起來(lái)。挖兩三個(gè)人組建成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，的確能把這件事情做起來(lái)，但是很可能做得并不夠好，尤其是當(dāng)這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、情況越來(lái)越殘酷、利潤(rùn)越來(lái)越低的時(shí)候，有限的能力更不可能抵擋市場(chǎng)整合時(shí)的強(qiáng)大壓力。因此，“能做”一定是一個(gè)相對(duì)概念。所以，一個(gè)人最重要的是發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補(bǔ)短板，補(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。
（來(lái)源: 不凡商業(yè)）
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