創(chuàng)業(yè)公司如何正確地裁員？
如何裁員，裁員溝通的重點是什么，創(chuàng)業(yè)公司在裁員上會遇到什么困難？
了「裁員」這個聽起來有點打擊性的詞。這使得上周滴滴的內(nèi)部溝通看起來十分坦誠，他們直接宣布了「裁員」。
在我看來這是個更好的溝通。裁員當然會以優(yōu)化的方式去進行，但是它和單純的業(yè)務上的優(yōu)化調(diào)整，在決策上并不完全一樣，在決策發(fā)生之后需要團隊關(guān)注的重心可能也不同。如果因為面子上的虛榮，或害怕被輿論貼上無情的標簽，而不能直面「裁員」這件事實，對公司的管理者和員工都沒有什么好處。
今天我想聊一下裁員時會如何裁人，裁員溝通的重點是什么，以及更小的創(chuàng)業(yè)公司在裁員上會遇到什么困難。希望能給大家提供一種視角。
在一個公司里，請人離開一般有以下三種原因：
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員工有績效或行為問題，這是俗稱的「開人」；
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策略調(diào)整導致的業(yè)務線縮減，這是剛才所說「單純的業(yè)務上的優(yōu)化調(diào)整」，以下簡稱「調(diào)整」；
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從財務預期出發(fā)作出全面的人員精簡，這就是「裁員」。
「開人」和「調(diào)整」都是公司運營中時常會發(fā)生的?！覆脝T」則一般是在經(jīng)濟環(huán)境不樂觀或公司經(jīng)營不景氣的時候才會發(fā)生，是經(jīng)濟性的?！覆脝T」會包含「開人」和「調(diào)整」的情況，但它的出發(fā)點首先是合理地維持開支。
如果按照「必要性」和「成本」的兩條軸畫四個象限，公司會按照下圖 1-2-3-4 的順序來砍業(yè)務和崗位。
「必要性」的考慮，一方面是從業(yè)務優(yōu)先級出發(fā)的，一方面是專業(yè)的可替代性。比如，在滴滴裁員的公開信息里，程維提到要裁掉「非主業(yè)」，對于「主業(yè)」的定義就是對于當前業(yè)務優(yōu)先級的判斷，事實上就是對商業(yè)模式的關(guān)鍵數(shù)據(jù)提供最主要支持的業(yè)務。
再具體到崗位的裁減，我舉個很小的例子幫助大家理解。
假設一個招聘部門里有 3 種崗位：招聘專員（Recruiter），維護候選人渠道、搜尋簡歷的內(nèi)部獵頭（Sourcer），還有安排事務性工作的招聘助理（Assistant），他們的薪資是 Recruiter > Sourcer > Assistant。
那么裁員的時候，首先會砍掉 Sourcer，讓 Recruiter 自己來找簡歷；然后會開始砍 Assistant，可能保留 1 個，接下所有事務性的工作；再接下來就會砍 Recruiter 里績效排名最低的。
Recruiter 是覆蓋整個招聘流程的關(guān)鍵角色，而且專業(yè)性上相對來說更不容易替代。所以這個崗位在公司的必要性要強于 Sourcer 和 Assistant。
另外，由于裁員考慮的時間長度是比較短的，這個時候公司會更關(guān)心當下的能力和產(chǎn)出，而不是長期的潛力。所以，即使 Sourcer 和 Assistant 中間有潛力很好、未來可以替代 Recruiter 的人，公司也極少會冒這個風險。
而如果是單純業(yè)務上的調(diào)整的話，我們就會從當前的業(yè)務挑戰(zhàn)出發(fā)。
比如，當招聘未來會只專注在部分關(guān)鍵崗位而招聘數(shù)量大幅減少的時候，首先會精簡和招聘量高度相關(guān)的 Assistant，然后會砍掉和招聘這些關(guān)鍵崗位的能力不匹配的 Recruiter 和 Sourcer。在這個過程中，可能會保留有潛力的 Sourcer 或 Assistant，去替代績效預期不高的 Recruiter，因為這時候管理者的心態(tài)比裁員時更為平穩(wěn)，更有可能考慮長期的發(fā)展。
在滴滴的溝通中，到底要裁掉哪些團隊、什么樣的人，并沒有很明確的信息。事實上，當裁員發(fā)生的時候，溝通的重點確實不在于跟大家交代為什么這個人被裁了而那個人沒有被裁。因為裁員的決策是需要完全充分的信息——包括業(yè)務、崗位需求和薪資的評估——才能做出來的，我們不太可能讓每個人都得到這么充分的信息，所以解釋具體規(guī)則和例子很難起到正面的效果。
裁員溝通的重點應該放在三個方面：
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第一，讓大家理解公司為什么做出「裁員」這個大的決定，即我們面臨什么樣的經(jīng)濟狀況，公司要以什么樣的心態(tài)和策略去應對這個狀況。
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第二，做好被裁員工的安撫工作。裁員發(fā)生時通常會有 10% 以上的員工離開，沒有經(jīng)驗的管理團隊可能會疏忽溝通細節(jié)，但這個規(guī)模的員工一旦產(chǎn)生負面情緒對團隊的影響是很大的。而與其把時間浪費在和員工的負面情緒糾纏，不如提前為被裁員工好好著想，想想他們的感受和出路，為他們準備合適的賠償方案，耐心地去做溝通。
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第三，想辦法凝聚和調(diào)動留下來的團隊，讓大家感受到尊重，有動力在公司繼續(xù)努力下去。裁員對公司來說，是一種困境中的艱難選擇，是需要大家一起共患難的，如果在這個時候因為溝通而人為地制造了管理層和普通員工之間的對立，是比裁員本身更糟糕的事。
前陣子有一個創(chuàng)業(yè)公司的部門負責人向我們咨詢，公司要求今年裁員 20%，每個部門都有指標，但其中一個部門卻一個人也沒裁，其他部門都對此發(fā)生了相當負面的反應，并影響了工作狀況，問我們該如何理解這個裁員標準，以及如何請 CEO 和大家溝通。實際上，這個公司的溝通問題反而不在于裁員標準，而在于是否做好了上面提到的第二點和第三點。
最后，我們再來說說創(chuàng)業(yè)公司的特殊情況。
我在第一份工作時遇到過經(jīng)濟性裁員，也遇到過大規(guī)模的業(yè)務調(diào)整，有時候幾百人的部門說砍就砍了。到了第二份工作之后（都是在創(chuàng)業(yè)公司），這些調(diào)整就變得困難起來。因為在大公司，雖然要對幾百人的調(diào)整做出決策，但幾百人相對是面目模糊的，而在創(chuàng)業(yè)公司，當我們在討論一條業(yè)務線、一個部門的時候，往往就是在說那么幾個人而已。這時候，決策反而會很難。很多決定就會因此拖延。即使決定做出來，溝通也會因為個例的清晰可見而變得復雜。
對于這一點，其實我的建議還是遵從裁員本身的原則來進行考慮。還有，我認為創(chuàng)業(yè)公司的管理者要避免一種「施惠者的責任感」，就是把提供工作機會當做一種對員工好的前提。員工和公司是作為平等的雙方相互選擇的，真正對員工好，是要能夠為員工提供成長和回報。當員工的成長和回報無以為繼的時候，無論是員工的原因，還是公司的原因，做出更為果斷的決定，都比以「施惠者」的身份來忍受困難要好。
（來源：光澗實驗室）