如何成為創(chuàng)業(yè)高段位選手，這12個(gè)技能值得修煉
成功的公司各有各的秘訣，失敗的創(chuàng)業(yè)卻容易跌倒在相似的錯(cuò)誤上。
成功的公司各有各的秘訣，失敗的創(chuàng)業(yè)卻容易跌倒在相似的錯(cuò)誤上。
正因如此，創(chuàng)業(yè)者們之間的相互交流才顯得格外重要。
今天的分享來自于各個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)同伴，他們就自己過往經(jīng)歷總結(jié)出來的建議和教訓(xùn)，其中涵蓋了團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)增長、高管招聘等內(nèi)容，每一條建議中幾乎都能窺見一家創(chuàng)業(yè)公司的成長史。
我們從中挑選了 12 條極具有操作性的干貨，希望這些前人經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒湍闵僮邚澛?，挖掘出更多洞察力?/p>
*本文編譯自文章 “The 30 Best Pieces of Advice for Entrepreneurs in 2018”，內(nèi)容有刪減。
一、撰寫產(chǎn)品“回憶錄”，精簡產(chǎn)品原則
“與產(chǎn)品特性一樣，產(chǎn)品原則也需要權(quán)衡取舍。好的產(chǎn)品都要經(jīng)過一番認(rèn)真打磨 。”
Trello （項(xiàng)目管理的可視化工具及平臺(tái)）的 Nikita Dyer Miller 在她擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)生涯早期，就采取了一種方法來幫助自己適應(yīng)每一次的工作轉(zhuǎn)變:
首先她會(huì)組織一系列的內(nèi)部采訪，記錄產(chǎn)品原則，通過拼湊產(chǎn)品的歷史來規(guī)劃產(chǎn)品的未來。
她通常會(huì)花兩周時(shí)間采訪各個(gè)層級的人，包括創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官、工程、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)的員工，以及銷售和支持等其他成員，圍繞以下這些關(guān)鍵問題展開采訪:
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產(chǎn)品中你最不喜歡的部分是什么?為什么?
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你最自豪的產(chǎn)品是哪一部分?
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你認(rèn)為顧客最感興趣的產(chǎn)品特性/方面是什么? 為什么?
之后，Miller 翻閱她的筆記，尋找重復(fù)出現(xiàn)的以及有偏差的內(nèi)容，并編輯成一個(gè)包含 10-12 條建議的產(chǎn)品原則初稿列表，最終整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將其精簡為 5 條。
二、進(jìn)行多人面試
過去的 7 年里，Lever （一家總部位于舊金山的招聘網(wǎng)站公司）的 Marco Rogers 面試了至少 400 名工程師，他注意到一對一的面試有一種不斷重復(fù)流程的死板感覺，這會(huì)讓求職者感到更緊張。而三人面試的優(yōu)勢在于：
1）有助于減少偏見。
2）將參與和觀察分開。作為一名面試官，既要吸引人才，又要觀察別人，還要把握時(shí)機(jī)，多任務(wù)同時(shí)進(jìn)行會(huì)是一種挑戰(zhàn) 。
3）培訓(xùn)出更多年輕的面試官，開闊這些經(jīng)驗(yàn)不足的面試官的視角。面試經(jīng)驗(yàn)是無法替代的，所以在面試過程中加入更多面試官是一種很好的練習(xí)。
雖然只讓資歷較深的人去面試候選人很高效，但經(jīng)驗(yàn)不足的人會(huì)得到不同的信號——也就是說，資歷尚淺的面試官或許能在面試中從候選人身上學(xué)到東西。
三、產(chǎn)品量化推廣策略
硅谷為數(shù)不多的普遍真理之一是，每一家初創(chuàng)企業(yè)的早期階段都要著眼于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場的結(jié)合（product / market fit）。但在如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)上，大多數(shù)創(chuàng)始人都在黑暗中摸索。
Superhuman 是一家總部位于舊金山的創(chuàng)業(yè)公司，專注于 email 領(lǐng)域。對于如何將產(chǎn)品與市場結(jié)合，公司 CEO 兼聯(lián)合創(chuàng)始人 Rahul Vohra 在花了兩年多時(shí)間起步之后，找到了自己的方法。
他分享的方法獲得了成千上萬的瀏覽量，被創(chuàng)始人和投資者在社交網(wǎng)絡(luò)上大量轉(zhuǎn)發(fā)。很明顯，Vohra 的方法引起了共鳴。下面是他的方法框架：
為了評估 Superhuman 公司的產(chǎn)品推廣策略，Vohra 調(diào)查了用戶，提出了以下問題:
1.如果您不能再使用 Superhuman，您會(huì)有什么感覺? A )非常失望 B )有點(diǎn)失望 C )不失望
2.您認(rèn)為什么樣的人會(huì)從 Superhuman 產(chǎn)品受益最多?
3.您認(rèn)為 Superhuman 的主要好處是什么?
4.我們怎樣才能為您提高 Superhuman 的使用體驗(yàn)?zāi)?
Superhuman 這次用戶調(diào)研的目標(biāo)是確保至少有 40%的用戶對不能繼續(xù)使用 Superhuman 產(chǎn)品感到失望。但在第一次調(diào)查中，調(diào)研的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（只有22%）。
客戶調(diào)研結(jié)果顯示，有22%的人感到非常失望
52%的人有點(diǎn)失望，還有26%表示不會(huì)失望
為了達(dá)成這項(xiàng)目標(biāo), Vohra 利用另外三個(gè)問題的答案做出行動(dòng)：
1）進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，找到 Superhuman 的忠實(shí)用戶, 對他們建立用戶畫像；
2）明確產(chǎn)品的主要優(yōu)勢功能, 給產(chǎn)品做一份“地圖”，分別對用戶反饋優(yōu)秀的和不足的功能進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。
通過把產(chǎn)品的市場推廣變成一個(gè)可視化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及進(jìn)行持續(xù)的新用戶調(diào)研和產(chǎn)品調(diào)整，Superhuman 在短短三個(gè)季度內(nèi)將“非常失望”用戶的比例提高了近一倍，達(dá)到 58%。
四、進(jìn)行暴露脆弱面的談話
除了建議，創(chuàng)業(yè)者更想要的是有效的方法論。但在科技領(lǐng)域，充斥著閑聊和膚淺建議的會(huì)議和聚會(huì)層出不窮 。
Anita Hossain （前 First Round Capital 公司知識主管）建議，要舉辦能留下印象的活動(dòng)，就要把弱點(diǎn)作為中心話題來討論。
Hossain 提出了一個(gè)讓人們更早敞開心扉的練習(xí)：讓每個(gè)人在空白卡片上匿名寫下一件讓他們對工作感到擔(dān)憂或焦慮的事情——一件他們覺得無法與很多人分享的事情。
然后徹底打亂這些卡片，并在桌子上的每個(gè)座位上放一張。理想情況下，每個(gè)人都會(huì)收到寫著別人焦慮面的卡片，并看到其他人也像他們一樣有弱點(diǎn)。
Hossain 曾看到過讓人印象深刻的“弱點(diǎn)”，比如“我覺得我是其他人的開心果，但沒有人來哄我開心。”和“每次我發(fā)揮得不好，我都覺得讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)失望。”
五、用模板郵件和投資人定期溝通
Front App （一款專注客戶溝通與團(tuán)隊(duì)收件箱管理的協(xié)同軟件，B 輪獲 6600 萬美金融資）的 Mathilde Collin 親身體會(huì)到，盡管人們很容易陷入經(jīng)營初創(chuàng)企業(yè)的日?；靵y之中，但將一種自律的心態(tài)運(yùn)用到你所做的每一件事上，是一種看似簡單卻非常有效地提升創(chuàng)始人形象的方法。
Colin 自律行為的一個(gè)著名例子來自她從 Front 創(chuàng)立之初就非常有規(guī)律地發(fā)送精心排版的電子郵件給投資人。下面你會(huì)從 Colin 郵箱里的“已發(fā)送”文件夾中看到一個(gè)真實(shí)的例子：
Colin的固定郵件模板
Colin的固定郵件模板（中文翻譯版）
自從 Colin 成為天使投資人以后，她對向投資人展示專注力的信心只增不減。“當(dāng)一位創(chuàng)始人給我發(fā)了兩三封更新郵件后，我馬上就能知道這家公司是否會(huì)成功。”
六、給新上任的高管“下馬威”
高層領(lǐng)導(dǎo)上任的第一天，簽訂一份有關(guān)他們最后離職的增長協(xié)議（growth pact）。
Reboot （一家位于紐約的社區(qū)網(wǎng)站公司）創(chuàng)始人兼職業(yè)教練 Khalid Halim 曾帶領(lǐng) Coinbase、Lyft 和 Checkr 公司的領(lǐng)導(dǎo)層走過了增長曲線上最陡峭的部分。
這些經(jīng)驗(yàn)讓他推斷出了一條創(chuàng)業(yè)金律：人是線性增長的，公司是指數(shù)增長的。
這意味著，如果公司以應(yīng)有的方式發(fā)展，許多高管可能會(huì)無法駕馭這種成長速度。這一現(xiàn)實(shí)給出了兩種選擇：解聘舊人或雇傭新人。
兩種情況執(zhí)行起來都非常艱難，這也是為什么 Halim 敦促創(chuàng)始人在上任第一天就向高層領(lǐng)導(dǎo)做出承諾，設(shè)想這些領(lǐng)導(dǎo)在該職位的最后一天的情況。
列出這些選項(xiàng)表明你從一開始就有一個(gè)計(jì)劃，并做好期望值管理。
下面是 Halim 舉出的在該情景下如何溝通的一個(gè)例子：
“ 在我們共事的時(shí)間里，我向你保證，我們將盡力幫助你成長。但同時(shí)，我也需要對公司的投資人負(fù)責(zé)。
如果公司開始指數(shù)增長到一個(gè)你可能暫時(shí)無法勝任的點(diǎn)，我們可能需要為你開辟一個(gè)不同的職位，或者雇傭比你高級別的人。不管怎樣，屆時(shí)我保證會(huì)再和你再進(jìn)行一次坦誠的對話，看看接下來如何發(fā)展。”
七、可持續(xù)增長循環(huán)
在 Pinterest 和 Grubhub （一家總部位于芝加哥的餐品外賣公司），Winters 成功地靠內(nèi)容循環(huán)，即發(fā)布和共享媒體，由用戶觸發(fā)賬號注冊、激活和用戶參與的方式實(shí)現(xiàn)增長。
對于尋求可持續(xù)發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)，Winters 建議采用不同的分層方法，并探索其他模式。(請查看下面的圖表，了解他對所有增長循環(huán)的看法，以及它們?yōu)槭裁从行?，為什么無效)。
為你的初創(chuàng)公司找到正確的循環(huán)，通過評估每一種增長策略來留住用戶，保持長期盈利的能力。Winters 認(rèn)為，可持續(xù)增長存在三個(gè)問題的交集:
1）我們能否建立或留住那些在我們產(chǎn)品中不斷發(fā)現(xiàn)價(jià)值的用戶?
2）我們能否以支持業(yè)務(wù)的方式將這些用戶變現(xiàn)?
3）上述問題的答案是否適用于可持續(xù)收購戰(zhàn)略?
八、及時(shí)傳遞功勞，建立安全感
沃頓商學(xué)院教授、暢銷書作家 Adam Grant 在研究團(tuán)隊(duì)如何持續(xù)將創(chuàng)意帶到談判桌上時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)絕妙的靈感來源。
“對初創(chuàng)企業(yè)來說，最具傳遞性的經(jīng)驗(yàn)是什么?” 答案是建立安全感。
建立這種安全感需要時(shí)間，而且不容易成功，但 Grant 注意到了一件性價(jià)比高的小事：及時(shí)給予員工他們應(yīng)得的稱贊。
在快速發(fā)展的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)中，很容易忘記誰說了什么，往往所有的功勞都?xì)w于領(lǐng)導(dǎo)者一人，所以一定要通過及時(shí)的口頭表揚(yáng)來傳遞榮譽(yù)。
九、打破路演“驚喜”話術(shù)
Reddit 的 Tyler Odean 表示，如果創(chuàng)始人真的想要獲得資金、贏得人才并打造出發(fā)展勢頭，他們就不應(yīng)該過分專注于提煉公司愿景，而應(yīng)該更多地利用說服技巧背后的神經(jīng)科學(xué)。
他認(rèn)為，在一個(gè)到處都是關(guān)于改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新和夸張宣傳的科技領(lǐng)域，演講者應(yīng)該盡可能地從你的信息中篩去那些給人“驚喜”的話術(shù)，讓別人感到輕松。
Odean 說：“如果你真的想讓人們買你的產(chǎn)品或提供服務(wù)給你，但當(dāng)你還沒有在用戶心中建立起像蘋果公司那樣強(qiáng)大的信譽(yù)時(shí)， 那么最好的辦法是可以在展示產(chǎn)品之前直接說 ‘在這個(gè)演講的過程中,我想給大家展示產(chǎn)品 X ’。”
以下是他在舉辦發(fā)布會(huì)或發(fā)布任何消息之前要問的問題:
1）我發(fā)布會(huì)的哪些內(nèi)容可能會(huì)讓一個(gè)孩子聽不懂?
2）我希望我的聽眾記住的一件事是什么? 這件事也是我的論點(diǎn)、信息或論調(diào)中最重要的東西嗎?
3）我能從我的演講中刪去什么詞?
4）我能做些什么來提高人們對我的想法的熟悉程度呢?
十、警惕產(chǎn)品定價(jià)誤區(qū)
作為 First Round Capital （一家總部位于舊金山的風(fēng)投公司，被投企業(yè)包括 Uber、Superhuman 和維基百科詞條創(chuàng)立工具 Wikia）的駐店銷售專家，Tyler Gaffney 在過去的兩年中與 30 多家種子企業(yè)以及 A 輪創(chuàng)業(yè)公司合作，從而對早期 B2B 進(jìn)入市場的定價(jià)策略形成了獨(dú)特的見解。
這就是為什么他建議避免他所見過的創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)反復(fù)犯的非強(qiáng)制性錯(cuò)誤：
錯(cuò)誤 1：沒有顧客的意見，價(jià)格照樣制定。有關(guān)價(jià)格的所有答案都在客戶的腦海中，這就是為什么加夫尼建議每天召開 3-5 次客戶會(huì)議。
錯(cuò)誤 2：價(jià)格是固定的，不是動(dòng)態(tài)的。當(dāng)涉及到設(shè)定產(chǎn)品的初始定價(jià)時(shí)，許多創(chuàng)始人會(huì)陷入這樣的陷阱：總是糾結(jié)于最初的定價(jià)，并堅(jiān)持認(rèn)為最初定價(jià)是一個(gè)永久性的解決方案。
錯(cuò)誤 3：定價(jià)太低。Gaffney 表示:“我很少遇到早期創(chuàng)業(yè)者把自己的產(chǎn)品定價(jià)過高的情況。”如果從一個(gè)較低的價(jià)格起步，而且不愿隨著時(shí)間的推移提高價(jià)格，那么你就是在限制自己的增長。
錯(cuò)誤 4：定價(jià)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)復(fù)雜。許多顧客習(xí)慣于以某種方式購物，例如按月收費(fèi)或按筆交易。Gaffney 警告說，不要嘗試任何過于離譜的做法，比如按地點(diǎn)而不是按人頭收費(fèi)，因?yàn)檫@些收費(fèi)方式對理解和適應(yīng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)來說可能是一個(gè)很大的障礙。
與客戶談?wù)搩r(jià)格可能會(huì)有壓力。但我向你保證，不和客戶討論這些，而試圖解讀他們的想法，會(huì)讓人更加痛苦。
十一、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)金字塔
在 Pinterest 和領(lǐng)英時(shí)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 Jack Chou 親身體會(huì)到，在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，保持員工的積極性是多么重要。
人與人之間的化學(xué)反應(yīng)是一種歸屬感的先兆，而這種歸屬感是有效衡量員工動(dòng)力的先決條件。
為了保持能給員工帶來持續(xù)的動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)必須逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)堅(jiān)定不移的使命和目標(biāo)。
為了使金字塔所有層次都保持強(qiáng)大，要關(guān)注輸出落后和進(jìn)步緩慢的團(tuán)隊(duì)。要注意避免在談話中使用警告用語，警惕更糟糕的情況，即員工完全停止向你問問題。
診斷團(tuán)隊(duì)動(dòng)力是否減退最簡單的方法是為員工創(chuàng)造更多與你交談的機(jī)會(huì)，將簡單的改變?nèi)谌氲綀F(tuán)隊(duì)的日常工作中，從而打開坦誠的大門。
Chou 說：“英特爾前 CEO 安迪•格羅夫說過，一對一的時(shí)間應(yīng)該是 45 分鐘，而不是 30 分鐘，因?yàn)樗杏腥さ氖虑槎及l(fā)生在第 25 或 30 分鐘的時(shí)候。想知道一個(gè)人不想告訴你什么，通常的方法是在房間里坐足夠長的時(shí)間，只是聊聊天。”
十二、共同慶祝新同事的”錄用電話“
從帕洛阿爾托一所房子里的三名員工，到管理兩個(gè)辦公室的六百名名員工，獨(dú)角獸公司 Gusto （一家總部位于舊金山的人力資源軟件銷售公司）花了不到六年的時(shí)間。
據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 Josh Reeves 說，特別的招聘傳統(tǒng)有助于擴(kuò)大規(guī)模。
以該公司提供電話服務(wù)的方式為例：在公司只有五個(gè)人的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)集體面試了所有申請者。
Reeves 解釋道：“我們當(dāng)時(shí)都在一個(gè)房間里工作，所以給申請人打邀請電話時(shí)，沒有任何會(huì)議室可以讓其他人躲進(jìn)去。于是我們都加入到邀請電話中，為新同事歡呼和慶祝，因?yàn)槲覀冋娴暮芘d奮能找到一個(gè)與我們價(jià)值觀相關(guān)的人——直到今天我們?nèi)匀粫?huì)這么做。”
如果你打算自己嘗試這個(gè)方法，可以從招聘團(tuán)隊(duì)中找三到四個(gè)人打出通知錄用的電話。當(dāng)面試者打來電話的時(shí)候，向 Ta 解釋說其他人都在房間里，因?yàn)榇蠹叶己芨吲d Ta 能得到這份工作(這是歡呼和鼓掌的信號)。
同時(shí)，也可以讓房間里的每一個(gè)同事都來分享一下這位新同事在之前面試中給他們留下的印象。
這樣的細(xì)節(jié)對找到一個(gè)志同道合的團(tuán)隊(duì)來說起到一個(gè)非常大的暗示作用。接下來你就可以和新同事私下討論一些具體的入職細(xì)節(jié)了。
（來源：真格基金）