科學(xué)管理的邊界
在錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)化世界，泰勒式的科學(xué)管理已顯得非常吃力。
2007年，喬布斯推出了第一代iPhone手機(jī)，由于其出眾的屏幕外觀和許多智能化功能，在全球市場引發(fā)了購買狂潮。同一年，Google發(fā)布了Android源代碼，此后，以三星為代表的一批搭載Android系統(tǒng)的智能手機(jī)品牌借勢而起。
這一年，手機(jī)市場的行業(yè)霸主還是諾基亞，自從十年前擊敗摩托羅拉后，諾基亞便一直獨(dú)霸手機(jī)銷量冠軍的寶座。在當(dāng)時(shí)的諾基亞眼中，不知是否看到了蘋果和三星等公司，是否嗅到了危險(xiǎn)的跡象。
四年后，蘋果和三星銷量雙雙超過諾基亞，諾基亞在手機(jī)市場全線潰敗，于2013年，將其手機(jī)制造業(yè)務(wù)出售給了微軟。一家巨頭企業(yè)在新型公司的圍剿下，不到五年的時(shí)間便轟然倒下，引發(fā)了不少人的唏噓嗟嘆。一家內(nèi)部管理極為精致的企業(yè)，一家體型龐大、利潤豐厚、長期占據(jù)行業(yè)老大位置的企業(yè)，被兩家“門外漢”企業(yè)擊敗了。
諾基亞的失敗，并非其對(duì)傳統(tǒng)管理方式的踐行不徹底，也不是效率低下的結(jié)果，而是其身處一場變革之際——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起——卻渾然不知。諾基亞仍舊以固有的邏輯、傳統(tǒng)的方式進(jìn)行市場博弈，殊不知市場規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生劇變。
一家電腦公司和一家半導(dǎo)體公司，先后獨(dú)立擊倒了手機(jī)領(lǐng)域昔日的“拳王”，這種跨界打擊預(yù)示著一個(gè)全新時(shí)代的來臨。
新的市場環(huán)境讓企業(yè)處于VUCA狀態(tài)，其特點(diǎn)是易變的（Volatility），由于不確定性（Uncertainty）而難以預(yù)測的，因各種因素交叉作用而形成的復(fù)雜性（Complexity），以及各種條件和因果關(guān)系的混雜而導(dǎo)致的模糊性（Ambiguity）。
當(dāng)下，許多企業(yè)所遵循的管理方式，大都脫胎于19世紀(jì)末期泰勒所開創(chuàng)的科學(xué)管理，其核心理念是追求效率優(yōu)先。而波譎云詭的市場環(huán)境，則對(duì)傳統(tǒng)的管理方式帶來了巨大考驗(yàn)。
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一個(gè)多世紀(jì)前，泰勒也曾引發(fā)過不亞于喬布斯發(fā)布第一部iPhone所引起的轟動(dòng)。1900年的巴黎世界博覽會(huì)上，他因?yàn)橐患厥獾恼蛊范l(fā)了人們的追捧，從各處趕來的人們花幾個(gè)小時(shí)排隊(duì)，只為一睹泰勒的展品為快。
泰勒展出的是一個(gè)袖珍版的鋼鐵廠——幾個(gè)機(jī)床和一批工人按部就班地加工金屬鑄件。對(duì)于觀眾而言，泰勒展出的機(jī)床、工人，甚至加工過程他們都曾見過，吸引他們的，是泰勒所創(chuàng)造的一套規(guī)范化流程，這套流程讓工人和機(jī)器完美契合，沒有一秒鐘的時(shí)間被浪費(fèi)，工人的勞動(dòng)力也被充分利用。
通過這套規(guī)范化流程，金屬的切割速度近乎奇跡般加快。當(dāng)時(shí)的工作標(biāo)準(zhǔn)是，每分鐘切割近3米的鋼板，而泰勒將其提升到了每分鐘可以切割15米。
泰勒生活在兩次工業(yè)革命所開創(chuàng)的技術(shù)新時(shí)代（1856年－1915年）。他曾在一家鋼鐵廠擔(dān)任車間主任，在他管理的車間中，已經(jīng)配備了最為精準(zhǔn)可靠的機(jī)器設(shè)備，但是生產(chǎn)方式卻依舊停留在小作坊階段，工人們憑借自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)制造，一個(gè)普通人要經(jīng)過漫長的學(xué)徒期才能成為一名合格的工匠，制造過程沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同的工人生產(chǎn)效率差別極大。需要一種高效的管理架構(gòu)對(duì)工人和機(jī)器進(jìn)行有效匹配，以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。
在泰勒眼中，工廠各處都是有待削減的臃腫機(jī)構(gòu)和可以大幅節(jié)省的時(shí)間。他每天穿行在各個(gè)工位，將所有的工作拆分成一個(gè)個(gè)小環(huán)節(jié)，對(duì)這些小環(huán)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)測算和對(duì)比，再進(jìn)行重構(gòu)優(yōu)化，以此得到每一工序的最高效率運(yùn)作方式。然后制定工序指導(dǎo)卡，工人只需要嚴(yán)格按照工序卡操作就能高效率生產(chǎn)零部件。
通過這種方式，工人很快就能熟悉操作過程，生產(chǎn)效率也得到了大幅提升。在一家造紙廠實(shí)踐中，泰勒通過自己的管理方式，將原材料成本從原來的每噸75美元降到每噸35美元，勞動(dòng)力成本從原先的30美元降到8美元。在一家鑄造廠，他將工人的產(chǎn)量從每天的12.5噸提升到了47噸，將工人數(shù)量從600人降低到140人。
科學(xué)管理方式是對(duì)還原論這一哲學(xué)思想的實(shí)踐，還原論認(rèn)為復(fù)雜的系統(tǒng)和現(xiàn)象可以通過將其化解為各部分之組合的方法對(duì)其加以理解和描述。這一思想的前提是，人們看到的世界是發(fā)條式的，有恒定的規(guī)律和可預(yù)見的因果。人們只需要把這個(gè)發(fā)條機(jī)構(gòu)拆開，弄清楚其中的運(yùn)行機(jī)制。
在泰勒本人及很多追隨者的推動(dòng)下，科學(xué)管理被應(yīng)用在了包含工廠管理在內(nèi)的方方面面。經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)的傳播和實(shí)踐，“只有追求效率才能創(chuàng)造出強(qiáng)大的企業(yè)”的管理思想已經(jīng)深入人心，企業(yè)成長的方向就是不斷地使其效率最大化。管理者的使命則是將工作流程逐步拆解，并為其規(guī)劃一個(gè)最優(yōu)解。
在科學(xué)管理及其后衍生出的各種管理方式的指導(dǎo)下，幾乎所有的企業(yè)都成為了一座“發(fā)條工廠”， 通過系統(tǒng)性地消滅可變因素，將所有步驟拆解并優(yōu)化，以期將生產(chǎn)效率和管理效率推到頂峰。
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近年來，很多嚴(yán)格踐行類似管理方法企業(yè)的衰落、甚而滅亡，讓人們開始反思對(duì)于還原論思想、效率優(yōu)先思想的過分崇尚。曾擔(dān)任駐阿富汗美軍司令的陸軍上將斯坦利·艾倫·麥克里斯特爾在自己所著的書籍《賦能》中，對(duì)泰勒所開創(chuàng)的科學(xué)管理在當(dāng)下的適應(yīng)性提出了質(zhì)疑。
工廠的環(huán)境是復(fù)雜的，同時(shí)也是確定的。機(jī)器以很明確的方式運(yùn)行，面對(duì)確定的對(duì)象，工人們也可以像一部機(jī)器一樣運(yùn)行，一個(gè)工序接著下一個(gè)工序，整個(gè)流程都是線性的。
與此同時(shí)，以工業(yè)為主導(dǎo)的市場環(huán)境也相對(duì)比較平穩(wěn)，所有的事情都能被測量且機(jī)械化，其復(fù)雜性是有限的，所以管理者能夠通過計(jì)算、預(yù)測，進(jìn)而控制和掌控全局，因此，通過精心設(shè)計(jì)和規(guī)劃而謀求的高效率，能夠幫助公司逐步走向強(qiáng)大。
但是，隨著技術(shù)的不斷發(fā)展、生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大，尤其是近年來互聯(lián)網(wǎng)的興起，導(dǎo)致市場環(huán)境相較于之前發(fā)生了巨大變化。市場環(huán)境從之前的線性復(fù)雜狀態(tài)步入到了網(wǎng)狀的錯(cuò)綜復(fù)雜狀態(tài)。
“弗雷德里克·泰勒的管理辦法毫無疑問是為解決復(fù)雜問題而設(shè)計(jì)的，對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題卻難以勝任。”斯坦利在書中寫道，“過去的一個(gè)世紀(jì)中，在技術(shù)獲得巨大進(jìn)步的條件下，依然存在著矛盾之處——我們預(yù)見未來的能力被削弱了。”
在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，環(huán)境無疑是復(fù)雜的，但這種復(fù)雜性的體現(xiàn)是，各部分以簡單的方式彼此銜接，就像一座鐘表抑或是一輛汽車，一個(gè)齒輪或者零件的轉(zhuǎn)動(dòng)，會(huì)引發(fā)其后零部件的轉(zhuǎn)動(dòng)。所有看上去復(fù)雜的東西，都能夠被拆解成確定的部分，并還原其運(yùn)行邏輯。一個(gè)設(shè)備的某個(gè)部分被激活時(shí)，我們能夠比較確定地預(yù)測接下來會(huì)發(fā)生什么。
而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，我們所處的環(huán)境是錯(cuò)綜復(fù)雜的。許多各不相同的要素相互作用，頻繁互動(dòng)，緊密的聯(lián)系和互動(dòng)極易引發(fā)系統(tǒng)整體的劇烈波動(dòng)。正如斯坦利在書中所寫：“互動(dòng)的高密度意味著即便是較小數(shù)量的因素改變，也能夠迅速對(duì)大局造成不可預(yù)測的影響。”
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當(dāng)下的市場環(huán)境已經(jīng)由過去的復(fù)雜發(fā)條式系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殄e(cuò)綜復(fù)雜的非線性網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很多企業(yè)對(duì)此的反應(yīng)是后知后覺，它們應(yīng)對(duì)市場的方式依舊是過去應(yīng)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的那套邏輯。組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的自上而下模式，上層負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和規(guī)劃，下層負(fù)責(zé)執(zhí)行。大多數(shù)管理者依舊遵循還原論的指導(dǎo)，認(rèn)為自己可以窮盡一切可能性，企圖預(yù)測到事物的全貌，并為此不懈努力著。
現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)下的所有企業(yè)都處在一個(gè)自己無法掌控的“生態(tài)系統(tǒng)”之中，作為一個(gè)節(jié)點(diǎn)，企圖用自己的預(yù)測和規(guī)劃去扭轉(zhuǎn)整個(gè)系統(tǒng)，以使其朝有利于自己的方向運(yùn)轉(zhuǎn)，諸如此類的努力都是徒勞的。過去，一個(gè)企業(yè)的對(duì)手基本上是可見的，大家的競爭邏輯都是相似的——努力提高效率、降低成本、擴(kuò)大市場范圍。
競爭態(tài)勢往往以同行業(yè)的廝殺為主。對(duì)手一般都是正面飛奔而來，即使使用一些商業(yè)策略，也無非是在后面或者側(cè)面發(fā)起攻擊，只要企業(yè)稍加留意，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，大多都可以有效防范。但是，在新的市場環(huán)境下，顛覆一家企業(yè)的往往可能不是同行，“攻擊方”甚至沒有任何有意針對(duì)“受害方”的行為，只是在自己擴(kuò)張的道路上順帶手消滅了對(duì)方而已。顛覆者可能從天而降，也可能從地面突然冒出來。
正如愛因斯坦通過提出相對(duì)論，使得人們意識(shí)到牛頓所開創(chuàng)的經(jīng)典力學(xué)只適用于宏觀世界和低速狀態(tài)下一樣，斯坦利也為我們指出了科學(xué)管理的適用邊界——對(duì)于按照線性邏輯運(yùn)行的機(jī)構(gòu)（如工廠）——這套管理法則依舊適用。但是面對(duì)撲朔迷離，猶如戰(zhàn)場一般充滿不確定性的市場環(huán)境，則需要新的管理方法。
在新的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該從過去那種打造高效率管理機(jī)器的努力中轉(zhuǎn)向，朝著將企業(yè)塑造為一個(gè)以追求實(shí)際效果為主、具備超強(qiáng)靈活性和柔韌性的有機(jī)體的方向進(jìn)發(fā)。只有這樣，才能在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中求得一線生機(jī)。
（來源：伯凡時(shí)間）