應對轉型焦慮，企業(yè)如何有效推進變革管理？
變革管理中看不見的細節(jié)。
硅谷投資人Sam Altman在30歲的時候寫過一篇人生箴言，標題叫做The days are long but the decades are short（《十年很短，一日很長》）。這句話也許可以用來形容當下諸多企業(yè)的心情，架構調整、人員優(yōu)化重組等，不管是求變以圖存，還是創(chuàng)新以發(fā)展，所有的變革都至關重要，而變革管理是其中不可缺少的一環(huán)。
約翰·科特在《變革之心》中提到，在進行大規(guī)模變革時，企業(yè)所面臨的最核心的問題不是戰(zhàn)略、結構、文化或是系統(tǒng)的問題（這些也都非常重要），而是改變組織中人的行為的問題。
本期「CBC熱讀」推薦的內容來自博客平臺WordPress的母公司Automattic的工程主管Cate Huston，她將結合團隊變革經(jīng)驗，來談一談變革管理。主要觀點如下：
不推崇英雄主義，最好的努力是團隊的努力，這在變革時期尤其適用。
組織變革前充分溝通變革愿景。低績效者需要知道「what」——在新的組織架構中公司對他們的期待是什么，而高績效者需要知道「why」——變革的原因何在。
流程變革需要水到渠成，不要為了實施而實施。
領導力更像一種藝術而不是科學，在組織變革中尤其如此：為錯誤的決策善后，為給團隊造成的損失而道歉，化錯誤為經(jīng)驗，也是重要的一課。
變革管理(change management)涉及很多局外人看不見的細節(jié)。一著不慎滿盤皆輸?shù)那闆r并不罕見。對人們來說，變革管理中最直觀的是兩件事：最終的變革成果，或變革失敗的結果。以下是我對變革管理的親身體會與思考，其中既有作為管理者的經(jīng)驗，也有作為變革者的經(jīng)驗。
不存在的英雄
我曾在一家創(chuàng)業(yè)公司工作過，那家公司當時瀕臨倒閉的邊緣。新CEO剛上任，先發(fā)表了1小時關于他本人的演講，然后給每人發(fā)了一本公司轉型相關的書，里面記錄了幾位偉大變革者的故事。
這之后，公司確實迎來了一場變革。六個月內，我不得不辭退了一半的團隊成員，另外負責產(chǎn)品的關停。我的老板在一場面試后先行離開，不久后我也跟著離職，很快，整家公司正式倒閉了。對我來說這是一次學習的經(jīng)歷。事實上，我的隊友非常有能力，大家都期待在組織變革后做出點成績，但我懷疑兩位CEO在局面無法挽救前并沒有意識到這一點。
在公司內部，最好的努力是團隊的努力，這在變革時期尤其適用。公司處于困局時，放大自己的資質并宣稱擁有「特殊遠見」的高管們，似乎并未成功兌現(xiàn)諾言。每當有人想要做英雄，人們聽到的是——他不需要或者想要其他人貢獻同等的力量。紙上談兵不足以讓人信服，贏得信任的基礎是更多看得見的付出。
不安的高績效者與低績效者
我花了一點時間才領會這個問題。企業(yè)變革是一場公司內部的利益再分配，低績效者的不安比較容易理解，作為容易被「開刀」的對象，他們害怕即將到來的變革會損害已有的利益。不過，高績效者似乎也很不安。他們已經(jīng)在原有的公司體系中掌握了一套成功的方法，結果尚不明晰的變革像是多余的一件事，很有可能妨礙他們現(xiàn)有的工作。
從本質上講，低績效者需要知道「what」——在新的組織架構中公司對他們的期待是什么，而高績效者需要知道「why」——變革的原因何在。
你向團隊介紹任何一種「績效管理」之前，第一步永遠是明確標準、可提供的支持以及可量化的責任。一旦這些確定下來，你可以更清楚地溝通變革愿景，并為低績效者提供所需的支持，做進一步的考量。整個過程并不簡單，但它相對直接并且有理有據(jù)。
就管理者而言，高績效者對變革的抵觸更難處理——首先，公司需要他們可能勝過他們需要公司，他們的反對會對變革造成很大的阻力。其次，高績效者在團隊中擁有更高的社會資本，如果他們質疑變革的有效性，其他人也會受到影響。
社會資本存在于人際關系的結構之中。社會資本與物質資本、人力資本一樣，是一種可以給個人帶來收益的資本。個人在組織中社會資本的多少反映了他與組織中其他人之間的人際關系。其外在的指標可以表現(xiàn)為聲譽、人緣、口碑等等。
所以，團隊中最受大家喜愛與效仿的人，缺少他團隊會遭受巨大損失的人，勇于面對面告訴你問題的人，就是那些你最先要贏得支持的人。請花點時間，向他們充分解釋變革的思路，聽取他們的意見，爭取他們的信任。在達成共識這件事上，你可能會覺得自己所能做的非常有限。但是當組織變革順利走上正軌的時候，他們的反饋將會告訴你，一切都是值得的。
流程變革需要「水到渠成」
一些情況下，人們會將公司的問題診斷為流程缺失，而不是缺少價值觀或內聚力。他們制定了各種流程，比如每周例會，卻不明白為什么員工做不到高度參與。
究其原因，流程缺失不是癥結所在，而是潛在病因的癥狀——病因才是真正需要重視的。每一項流程的制定都應以結果為導向，在具體的問題情境下有針對性地解決問題。
我加入Automattic移動團隊的時候，公司沒有每周例會，但這不是問題。問題是一些團隊成員很少參與交流，很少提出困難，也很少為隊友提供幫助。雖然對其他團隊成員來說，例會不那么必要，但作為領導者，我認為還是需要創(chuàng)造一個能夠帶動所有人交流的空間。
「回顧會」是變革管理中另一個可能被濫用的流程。雖然回顧會有其價值，但它不是解決問題的關鍵。如果團隊抵觸回顧會，問題通常不在「回顧」這件事本身，而在于團隊成員的心理安全程度并不足以推動他參與一場有建設性的回顧會。這可能歸因于團隊內部缺乏信任感與內聚力，或是其他你忽視的因素。你首先需要解決這些問題，否則回顧會只是徒勞一場，流程效果為零。例會和回顧會是兩個很好的例證，說明你不能為了實施而實施，一旦做了，團隊的大多數(shù)人必須要有效果地參與其中。
你可能會覺得花費大量時間讓人們參與一項例行公事般的活動很不值當，但有時候這就是重點。如果你用心變革一項流程，并讓人們見證了改良的結果，他們會更期待接下來要做的事，而且有希望讓他們放松下來分享自己的建議。
失策與善后
2017年，作為變革管理者，我犯了職業(yè)生涯最大的一個錯誤。在4個月內我對團隊進行了兩次重組：第一次，我們按照業(yè)務部門以及時區(qū)進行了人員編排，而不是按照項目來劃分。那次重組其實應該更早推動，我們因為擔心變革的不確定性拖延了一段時間。緊接著，我們比預期更快地完成了招聘——但是隨著員工數(shù)的急增，先前的架構調整失靈了，這迫使我們開展了第二次重組。
這段經(jīng)歷當然不是我惟一的錯誤，但最具典型性。
事后，我向團隊承認了自己的過錯，分析了這次決策失誤的原因，最后鄭重道歉。雖然這件事給團隊帶來了不小的傷害，但他們都對我表示了理解與支持。他們的寬容幫助我接納了自己的過錯。
關于領導力有很多的實操經(jīng)驗和原則，但它更像一種藝術而不是科學。在組織變革中尤其如此。除非是反社會人格，否則大多數(shù)人都愿意給予員工一定的犯錯空間，「人非圣賢孰能無過」，這在一定程度上是對人性本身的關懷。我們需要誠懇開放地承認錯誤，并為給團隊造成的損失而道歉。如果假裝沒看見，輕描淡寫地翻篇，其實是對事實的變相「蒙蔽」(gaslighting)。
gaslighting來自1938年派崔克·漢密爾頓的戲劇《煤氣燈下》(Gas Light)，該劇后來在1944年拍成同名電影，英格麗·褒曼因主演此片獲得奧斯卡獎而聞名。在該劇中，丈夫堅稱妻子對忽明忽暗的煤氣燈光的反應全是想象，使她相信自己就要瘋了。該詞的蒙蔽概念源自這部劇名。
錯誤不能繞過只能通過，盡可能從錯誤中學習，并且最大程度地向團隊承認錯誤。下一次，你會做得更好，你的隊友也會相信這一點。
（來源： 寬帶資本）