“多品牌化”or“單一化”，從品牌戰(zhàn)略看教育巨頭背后的市場邏輯
品牌是展現(xiàn)公司核心價(jià)值的一個(gè)外顯載體。
自然教育品牌天使和堅(jiān)果派創(chuàng)始人兼CEO陳蓉曾表示：“教育行業(yè)是最需要提升企業(yè)品牌價(jià)值的行業(yè)”。如今，在教育企業(yè)日漸依賴口碑傳播，需要不斷提升客戶粘性來證明競爭力的情況下，品牌的重要性不言而喻。
于是近年來教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)越來越有品牌意識(shí)。光是今年，前有新東方以新東方中小學(xué)全科教育代替原來的泡泡少兒與優(yōu)能中學(xué)；后有好未來旗下K12在線1對(duì)1項(xiàng)目“大海1對(duì)1”更名“學(xué)而思網(wǎng)校1對(duì)1”；再有立思辰大語文更名為“豆神大語文”……一系列品牌操作令人眼花繚亂。
對(duì)用戶而言，這只是一個(gè)外殼的變化，但對(duì)企業(yè)來說，或許是市場“多與少”、“生與死”的制勝關(guān)鍵。頻繁換標(biāo)的巨頭背后到底有哪些考慮？頭部以外的大多數(shù)教育企業(yè)，在沒有足夠品牌優(yōu)勢(shì)的前提下，又該如何制定品牌戰(zhàn)略呢？
01 巨頭的品牌策略
今年5月，新東方將核心業(yè)務(wù)子品牌合并到新東方母品牌下，實(shí)施品牌單一化戰(zhàn)略，提出以新東方中小學(xué)全科教育代替原來的泡泡與優(yōu)能，并啟動(dòng)“新東方，老師好！”品牌戰(zhàn)略升級(jí)。
放棄長期運(yùn)營，且已有一定品牌價(jià)值的子品牌，絕對(duì)不是一個(gè)拍腦袋就能決定的事情。“前期我們做了市場策略分析，調(diào)研了內(nèi)部高層和員工以及消費(fèi)者，還專門做了一線客戶實(shí)際報(bào)名體驗(yàn)的全程錄像分析。”新東方教育科技集團(tuán)市場營銷部總經(jīng)理林容豐對(duì)投中教育表示。
相較優(yōu)能、泡泡，“新東方”這一金字招牌在消費(fèi)者的認(rèn)知中具有更高的知名度和含金量，對(duì)新東方而言，“換標(biāo)”毫無疑問是一次優(yōu)化資源的明智之舉。
“通過各方面調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者決策的核心還是新東方母品牌，很多人報(bào)名新東方的中小學(xué)課程時(shí)會(huì)問優(yōu)能是誰家的，泡泡又和新東方什么關(guān)系等等。在這個(gè)角度上看，多品牌實(shí)際上增加了客戶的溝通成本。”林容豐表示。
K12的另一巨頭好未來也沒少在品牌上“做文章”，單一化的路子在“學(xué)而思”身上也發(fā)生過。
2013年“學(xué)而思”更名“好未來”，同時(shí)實(shí)施多品牌策略————學(xué)而思培優(yōu)下面拆分出學(xué)而思理科、東學(xué)堂語文和樂加樂英語三個(gè)子品牌。另外四個(gè)事業(yè)部仍保持不變，分別是智康一對(duì)一、學(xué)而思網(wǎng)校、摩比思維館和E度教育網(wǎng)，共七個(gè)品牌。
彼時(shí)，好未來所考慮的是“此前 ‘學(xué)而思’名字用于理科、培優(yōu)事業(yè)部、集團(tuán)三個(gè)層面，三者定位不同，會(huì)令內(nèi)部和外部客戶產(chǎn)生混亂，從而稀釋了學(xué)而思競爭優(yōu)勢(shì)”。最終把“學(xué)而思”這個(gè)名字留給培優(yōu)事業(yè)部，很顯然，好未來希望“學(xué)而思”成為客戶心目中理科教育的代名詞。
而2017年8月，學(xué)而思再次轉(zhuǎn)型升級(jí)。旗下樂加樂英語、東學(xué)堂語文，母公司好未來旗下樂未來分別整合為學(xué)而思英語、學(xué)而思語文、學(xué)而思國際。
二者的相似之處還在于自有品牌逐漸向單一品牌靠攏，外延并購者則仍采用原有品牌名。雙巨頭想從多品牌回歸核心品牌，利用母品牌的背書促進(jìn)資源高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有的公司則要通過多品牌戰(zhàn)略來堅(jiān)持作戰(zhàn)。
同樣作為行業(yè)頭部玩家的精銳教育，即便是其自有品牌也分別采用“精銳個(gè)性化”和“至慧學(xué)堂”兩個(gè)品牌名。立思辰的大語文業(yè)務(wù)更是從原本依賴母品牌名稱的“立思辰大語文”更名為“豆神大語文”。
對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，品牌戰(zhàn)略都不是一個(gè)簡單的事情，甚至?xí)罟緲I(yè)務(wù)受到影響。巨頭們不同的品牌路徑背后是他們截然不同的市場戰(zhàn)略
02 品牌背后的市場戰(zhàn)略
一度采用多品牌策略的新東方在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上重新思考品牌架構(gòu)并不是巧合。除了前文提到的優(yōu)化品牌資源，更為關(guān)鍵的因素則是核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。
新東方這個(gè)金字招牌背后到底賣的是什么，會(huì)因?yàn)椴煌臅r(shí)代，不同的消費(fèi)者而進(jìn)行不同的改變。
近年來，隨著K12在行業(yè)內(nèi)的爆發(fā)，80后、90后心目中那個(gè)以留學(xué)考培起家的新東方已經(jīng)不再僅是“英語”的代名詞，K12逐漸成為其營收的主要增長動(dòng)力。根據(jù)財(cái)報(bào)，2019財(cái)年第四季度，新東方K12中小學(xué)全科業(yè)務(wù)的收入增幅約為28.5%。其中，優(yōu)能中學(xué)收入同比取得約27.2%的增長，泡泡少兒收入同比增長達(dá)31%。
“當(dāng)品牌的核心業(yè)務(wù)發(fā)生根本性的變化，如果不進(jìn)行品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，很容易造成用戶對(duì)于品牌的認(rèn)知缺失。” 精銳教育集團(tuán)副總裁焦典表示。
轉(zhuǎn)變用戶認(rèn)知正是新東方品牌當(dāng)下的核心訴求。林容豐對(duì)投中教育表示：“其實(shí)從2018年新東方便開始重新思考品牌架構(gòu)和品牌策略，希望可以找到新東方從留學(xué)到K12再到更多元的全教育產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展中，在品牌認(rèn)知方面的決勝點(diǎn)。”
事實(shí)證明，在核心業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)品牌單一化是一個(gè)高效的杠桿。畢竟，這既是客戶已經(jīng)做出的選擇，也是符合企業(yè)運(yùn)營模式的做法。
另一方面，當(dāng)巨頭的戰(zhàn)場開拓到三四線市場，品牌在下沉過程中的重要性便至關(guān)重要，誰先占領(lǐng)用戶心智，誰就贏在了起跑線上。新東方很清楚，離開一二線城市，優(yōu)能、泡泡是完全沒有品牌沉淀的，此時(shí)，“新東方”對(duì)業(yè)務(wù)推廣的價(jià)值不言而喻。
此外，企業(yè)也會(huì)在不同的市場競爭態(tài)勢(shì)下做出相應(yīng)的品牌決策。
“學(xué)而思”就是其中一例。減負(fù)政策頻出，家長普遍焦慮之下，社會(huì)對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的批評(píng)之聲此起彼伏；再者，家長對(duì)于學(xué)科教育整體認(rèn)知有了進(jìn)一步提升。此時(shí)更改品牌策略是好未來扭轉(zhuǎn)社會(huì)對(duì)學(xué)而思主打“應(yīng)試教育”刻板印象的不二時(shí)機(jī)。
再看精銳，無論是學(xué)科教育還是素質(zhì)教育，精銳的發(fā)力時(shí)間都遠(yuǎn)晚于新東方、好未來。在借鑒前者經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，精銳較早就區(qū)分了兩個(gè)品牌：精銳個(gè)性化定位高端學(xué)科輔導(dǎo)，至慧學(xué)堂則發(fā)力素質(zhì)教育市場。針對(duì)差異性較大的兩大業(yè)務(wù)單元，采用多品牌戰(zhàn)略也便理所應(yīng)當(dāng)。
“精銳在高端學(xué)科教育市場上是重要的單一品牌，品牌一旦定勢(shì)，接著用這個(gè)品牌去做素質(zhì)教育，會(huì)影響市場對(duì)于素質(zhì)教育品牌與母品牌的認(rèn)知。”焦典如是說。
03 品牌單一化成大勢(shì)
新東方、好未來的動(dòng)作是否預(yù)示著品牌單一化會(huì)成為行業(yè)的一個(gè)新趨勢(shì)？對(duì)此，焦典認(rèn)為：“單一品牌只是適合于單一企業(yè)的某一發(fā)展階段，并不代表業(yè)界的趨勢(shì)。”
如前文所述，單一品牌戰(zhàn)略下，品牌資源投入可以更集中，客戶認(rèn)知更強(qiáng)烈，市場擴(kuò)張更高效。但與此同時(shí)，也容易造成品牌內(nèi)涵不清，多業(yè)務(wù)間容易一榮俱榮一損俱損。“如果沒有長時(shí)間的品牌積淀，對(duì)業(yè)務(wù)邊界的自我約束，以及對(duì)所有相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)營的高要求，很難做好單一品牌。”林容豐表示。
相比之下，多品牌戰(zhàn)略下各子品牌之間內(nèi)涵清晰，對(duì)每個(gè)細(xì)分人群的針對(duì)性更強(qiáng)，卻存在品牌建設(shè)成本倍速增長的問題。
林容豐認(rèn)為，選擇哪種品牌架構(gòu)的策略，要看企業(yè)品牌資產(chǎn)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)，品牌決策者對(duì)于未來品牌的定位，以及對(duì)應(yīng)的資源狀況等，沒有絕對(duì)的優(yōu)劣。
那么對(duì)于頭部以外的大多數(shù)教育企業(yè)，在沒有足夠品牌優(yōu)勢(shì)的前提下，母品牌應(yīng)該做強(qiáng)背書還是弱背書，多品牌戰(zhàn)略如何做到1+1>2的效果呢？
焦典把子品牌的發(fā)展過程分為四個(gè)階段，分別是戰(zhàn)略孵化階段、受托母品牌階段、獨(dú)立品牌階段和拆分階段。隨著子品牌發(fā)展，對(duì)于母品牌的依賴程度逐漸減少。“多品牌架構(gòu)一定是按照子品牌發(fā)展的階段，衡量需要母品牌背書的程度來做戰(zhàn)略，才能做到1+1>2的效果。”焦典表示。
“另一方面，也取決于你想把子品牌做成什么效果，如果想做企業(yè)內(nèi)部的子品牌就用強(qiáng)背書的形式，如果是新品類，并希望它有獨(dú)立的發(fā)展空間，就用相對(duì)較弱的背書做。”焦典補(bǔ)充道。
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