中小玩家離場并不影響巨頭們拓展生鮮業(yè)務(wù)。
核心導讀
中小玩家再次面臨洗牌的真正原因是什么？
巨頭們逆勢布局生鮮業(yè)務(wù)的決心不會動搖。
生鮮零售接下來將怎么走？
火了一年的賣菜生意，沒想到年底就開始“原形畢露”，多家知名的生鮮企業(yè)走上關(guān)店、倒閉的不歸路。
潰敗幾乎在同一時間爆發(fā)：呆蘿卜因為資金斷鏈遭遇的關(guān)店風波；主打凈菜配送服務(wù)的“我廚”被發(fā)現(xiàn)官網(wǎng)和APP均已暫停服務(wù)；妙生活關(guān)閉在上海的所有門店；武漢生鮮前置倉企業(yè)吉及鮮宣布融資失敗……
這種架勢容易讓人聯(lián)想到去年年底幾乎全軍覆沒的無人零售，都因為模式創(chuàng)新受到資本青睞，也都是經(jīng)歷短暫火爆走向終結(jié)。
不過，這波生鮮創(chuàng)業(yè)潮與無人零售還是有本質(zhì)區(qū)別，因為它不會全軍覆沒，更不會徹底消失。相反，巨頭們已經(jīng)入場，生鮮賽道勢必會繼續(xù)迭代進化。
這不是生鮮電商第一次遭受寒冬。從易果、天天果園等B2C生鮮電商平臺開始，到后來以愛鮮蜂、社區(qū)001等為代表的生鮮O2O平臺，再到如今的社區(qū)生鮮店、生鮮前置倉模式。生鮮賽道倒下了一批又一批的創(chuàng)業(yè)公司，但探索從未停止。
今年倒下的這批生鮮企業(yè)，其實也只是生鮮電商進化的必然的過程，而不是終局。
但不同于之前幾波創(chuàng)業(yè)潮，是以中小型創(chuàng)業(yè)公司為主角，如今阿里、美團、蘇寧等電商巨頭紛紛進場，并且，經(jīng)過生鮮電商多年的用戶教育，線上買菜這件事在今天看來已經(jīng)具備一定基礎(chǔ)，整個生鮮零售的宏觀環(huán)境已經(jīng)今非昔比。
與其說是生鮮電商正在經(jīng)歷資本寒冬，不如說生鮮賽道迎來了新一輪的大洗牌。至于誰會被淘汰，誰又能留下，市場給出的答案正逐漸清晰。
中小玩家離場的真相
如果從歷次生鮮電商的模式更迭來看，今年的潰敗絕對不算最慘烈的，因為之前還有更慘烈的生鮮O2O，在那波創(chuàng)業(yè)潮里，走到今天的玩家，基本就只有多點Dmall和京東到家平臺了，他們之所以存活下來，一方面是及時調(diào)整了商業(yè)模式，更重要的，是因為有了戰(zhàn)略同盟——多點與物美聯(lián)手，京東到家與達達合并。
在資本寒冬，能熬下去的企業(yè)就是最大的成功。
但是呆蘿卜們依然沒有熬過這個年關(guān)，不管他們之前有多么風光。在面臨資金鏈斷鏈之前，呆蘿卜已經(jīng)入住19個城市，門店數(shù)達到1000家；吉及鮮的生鮮前置倉模式也在今年6、7月份快速起量，前置倉開到40多個，日單量達到1萬單左右。
這些玩家快速崛起背后，是資本的持續(xù)輸血。在關(guān)店之前，從2018年10月成立，到2019年6月為止，吉及鮮已經(jīng)完成4輪融資，最后一輪估值達到8000萬美元。2015年成立的呆蘿卜，也于今年6月獲得6.3億A輪融資。
但資本的加持沒有讓這些生鮮零售企業(yè)成功獲取盈利模型，且失敗的原因如出一轍：資本輸血一停，生意便難以為繼。
不管是生鮮前置倉模式，還是到店自提模式，已經(jīng)形成一定規(guī)模的電商企業(yè)，為什么依然難以實現(xiàn)自我造血？這里邊究竟有哪些難以攻克的問題？
零售老板內(nèi)參認為，中小玩家做生鮮的核心難點來自于兩個方面：
首先就是流量。從垂直類B2C生鮮電商平臺，到今年的生鮮前置倉，你會發(fā)現(xiàn)市場在變，用戶在變，商業(yè)模式在變，但唯一不變的就是流量難題。在第一批生鮮電商平臺潰敗的時候，有創(chuàng)業(yè)者告訴零售老板內(nèi)參，為了賺錢，一般創(chuàng)業(yè)平臺都愿意做高毛利的進口水果，但這又會導致品類單一、用戶復購較低的問題，一旦決定拓展品類，生鮮損耗、成本又會急劇增加，
“生鮮創(chuàng)業(yè)者始終很難找到品質(zhì)、流量和毛利的平衡點，導致虧損成為常態(tài)。”上述創(chuàng)業(yè)者說道。
當生鮮前置倉、到店自提模式興起后，流量難題依然如影隨形。以吉及鮮為例，吉及鮮有40多個前置倉，日單量1萬單左右，平均每個前置倉的日均單量是250單，這與前置倉的頭部玩家叮咚買菜有不小差距。截至今年8月，叮咚買菜日單量突破40萬單，共有447個前置倉，單倉日均訂單量為超890單。
但即便是叮咚買菜，依然有流量焦慮，為此，叮咚買菜很早就上線了餓了么平臺，希望為自身找尋更多流量入口。前置倉的頭部玩家每日優(yōu)鮮也上線了美團、餓了么等平臺。這也表明，單純依靠自己的流量入口，已經(jīng)很難滿足這些生鮮企業(yè)的發(fā)展需求，他們必須不停地為自己找尋流量。
對于阿里、蘇寧等巨頭來說，生鮮是一個品類的補充，因為這一高頻剛需的品類，可以為平臺帶來更多流量，只要擁有不斷增加的流量，巨頭們依靠自己的生態(tài)體系，多的是變現(xiàn)方式。創(chuàng)業(yè)公司則不同，生鮮即一切，生鮮品類容易起量的同時，物流、運營、損耗等成本一疊加，賺錢的生鮮電商就寥寥了。
這似乎是一個天然的難解命題，一個單純的生鮮前置倉模式，究竟如何解決流量、盈利問題，叮咚買菜的投資人徐新曾表達過她的看法：通過滿足用戶一日三餐的需求，建立起一個高粘性的流量入口，當這個流量入口達到一定規(guī)模后，在此模式之上，就可以搭建更多東西，包括低頻、高毛利的商品。
但這種思路不就是做一個新的綜合性電商平臺么，而巨頭需要做的只是增加一個生鮮品類，究竟孰難孰易？當然，對于很多創(chuàng)業(yè)公司來說，如果最終能賣給BAT，也不失為一種成功。
其次就是買菜APP所構(gòu)建的場景價值。不得不說，買菜所構(gòu)建出的購物APP，場景價值還是比較單一。
零售老板內(nèi)參此前發(fā)文《便利店為什么賣不好菜？》中提過，便利店賣菜很難，但菜店如果疊加便利店的商品會很好賣，原因就在于，用戶去便利店購買商品是單品思維，即目標明確，買完就走。但用戶到菜店是要購買家庭做菜的一整套方案，買菜的同時再搭配一些零食、飲料酒水，是很合理的事情，因為這都是家庭用餐需求所必須的。
那么反過頭來看，線上買菜APP能否滿足用戶購買一整套解決方案的需求嗎？顯然，很多買菜APP并不具備這種能力，不僅是因為品類的缺失，還有服務(wù)、體驗的不足。
這也是為什么叮咚買菜推出活鮮配送的時候，吸引眾多玩家模仿，因為活鮮品類的增加，能給用戶一種類似去菜市場的體驗，當然這也只是無限接近，還不至于完全取代菜市場。
一個APP解決用戶的一站式購買需求，在今天消費者購買行為中，已經(jīng)顯得十分重要了。盒馬前不久推出的購物中心盒馬里業(yè)態(tài)，為什么吸引大家關(guān)注，其中一個有趣的方面就在于：在盒馬里附近的用戶，只要通過盒馬APP，就可以一站式買到購物中心里的所有服務(wù)，包括餐飲、商超百貨、家庭日常所需服務(wù)等，并且是所有需求用一個訂單滿足。
即便去品類豐富的本地生活平臺，不同的品類也是分不同訂單的，基本不能將用戶購買的商品合為一個訂單。在這種情況下，盒馬里就具備了獨特優(yōu)勢。
這就是用戶需求與購買場景依然存在矛盾點，買菜APP如果想要獲取更高的用戶粘性，就需要為用戶提供日常所需的一整套解決方案。
巨頭做生鮮具有天然優(yōu)勢
雖然中小玩家面臨較大壓力，但巨頭們持續(xù)布局的決心似乎并不受影響。
就生鮮創(chuàng)業(yè)者壞消息頻傳的同時，巨頭們拓展市場的消息也一起對外釋放：美團買菜宣布進入深圳市場，同時開業(yè)9個前置倉；蘇寧菜場則進入上海市場，完成上海、北京、南京三大城市的覆蓋；有著阿里背景的菜劃算進入生鮮賽道；昨天，盒馬鮮生也宣布門店數(shù)突破200家。
對于巨頭們持續(xù)拓展生鮮業(yè)務(wù)的原因，除了生鮮品是一個萬億級市場外，宏觀環(huán)境釋放出的利好消息，也是巨頭必然會進軍生鮮的重要原因。
今天的買菜業(yè)務(wù)，尤其是生鮮電商化的業(yè)務(wù)，這個賽道的創(chuàng)業(yè)宏觀環(huán)境，比十年前的B2C生鮮電商要好得多。移動端購物已經(jīng)得到極大的普及，通過移動端購買的單量、人群數(shù)量，相比PC端已經(jīng)有巨大提升。隨著各大電商平臺對下沉市場的挖掘，預計未來通過手機買菜的用戶會持續(xù)攀升。
同時，經(jīng)過十多年各種生鮮電商平臺的培育，用戶對于線上買菜這件事接受度越來越高，尤其是一些到店自提的生鮮模式，也會出現(xiàn)年輕人線上下單，老人到店自提的現(xiàn)象，從而讓買菜這件事成為一個全家參與其中的購物方式。
因此，今天做生鮮電商的宏觀環(huán)境，已經(jīng)與前幾年有很大不同，這種宏觀環(huán)境的變化為巨頭進入生鮮賽道奠定基礎(chǔ)。
另外一個大的宏觀背景就是，買菜這件事正在發(fā)生重構(gòu)。今天的菜市場依然是滿足人們?nèi)粘ＹI菜需求的最大渠道，但是這種購買渠道正在面臨至少二三十年的一個長期轉(zhuǎn)移，我們已經(jīng)能看到兩個確定性條件的變化。
第一是從業(yè)人口。在一二線城市，菜市場攤販主體來自于進城務(wù)工人員，但這批創(chuàng)業(yè)人群正逐漸被80后、90后替代，后者是否依然愿意做起早貪黑的賣菜生意？這是一個很不確定的因素，并且他們進入城市面臨的選擇會比父輩們多很多。
第二就是菜市場，包括一些小商品批發(fā)市場等商業(yè)形態(tài)，在城市規(guī)劃中正面臨一些新的挑戰(zhàn)。例如，2017年9月，有著25年歷史的北京天意批發(fā)市場正式閉市，還有北京動物園批發(fā)市場也在之前被疏解。
在新的城市規(guī)劃中，一種業(yè)態(tài)所產(chǎn)生的GDP以及它所帶來的產(chǎn)業(yè)附加值，成為市政規(guī)劃的重要考量因素，散、亂、經(jīng)濟效益不高的業(yè)態(tài)，很可能面臨被淘汰的危險。
反過來看，很多占據(jù)大城市核心地段且面積較大的菜市場，也是比較危險的。但菜市場完全消失也不可能，因為它還承載著便民需求，但它未來有可能向小型化、標準化、便利化演進。
也就是說，未來菜市場的演進方向，可能不一定都要有現(xiàn)在這樣大的面積，原來的菜市場可能覆蓋周圍三公里的范圍，未來的菜市場可以只覆蓋1公里甚至500米的范圍，但它距離用戶更近，服務(wù)的標準化程度更高。
另外一邊，便利店、社區(qū)生鮮店等便民化業(yè)態(tài)，也在獲得相關(guān)部門的鼓勵和支持。2017年，北京市進行了“開墻打洞”專項整治，大量無證的小賣部、菜店撤離。2018年，北京市出臺了《關(guān)于進一步促進便利店發(fā)展的若干措施》，目標是用三年左右的時間，使全市連鎖便利店數(shù)量達到6000家以上。
同時，消費行為也在發(fā)生變化。逐步掌握家庭購買權(quán)的年輕人，他們的消費理念、消費方式正在發(fā)生大的變化。這是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長的一代人，當網(wǎng)購成為習慣，線上買菜也會無縫銜接。
今天絕大多數(shù)的菜市場，用戶已經(jīng)偏老年人，他們對于年輕人的吸引力不再強大，未來能否讓這批年輕人回歸，依然存在很大的不確定性。
不管是生鮮業(yè)態(tài)發(fā)生重構(gòu)的機會，還是線上買菜人口會釋放大的人口紅利，都表明生鮮品類未來會有大的增長機會。盡管生鮮賽道的中小玩家面臨困境，但可以說，這絲毫不影響巨頭拿下生鮮品類的決心。
生鮮零售怎么走？
中小玩家天然面臨的流量難題，以及即使成為一個生鮮流量入口，也存在變現(xiàn)方式單一的問題。這使得生鮮電商這件事，越來越成為獨屬于巨頭們的生意。
這是今天生鮮電商創(chuàng)業(yè)平臺不愿面對、但又無法不去承認的現(xiàn)實問題，巨頭的流量優(yōu)勢和多元的變現(xiàn)方式，太適合做燒錢的生鮮生意。而創(chuàng)業(yè)公司要想成功，除了關(guān)注單店模型外，還需要資本的持續(xù)輸血。
以叮咚買菜為例，目前已經(jīng)完成8輪融資，這還是頭部玩家，排名靠后的生鮮電商玩家，拿到融資的機會將越來越少，意味著成功的機會也越來越少。
不過，生鮮零售的市場足夠大，除了生鮮電商業(yè)務(wù)外，一些在區(qū)域市場有著良好口碑的生鮮企業(yè)，依然具備成長空間。
這背后還有一個重要的商業(yè)邏輯，那就是一種商業(yè)組織形態(tài)，當它是單兵作戰(zhàn)的時候，它的生產(chǎn)效率，包括自身戰(zhàn)斗力，都會高于一個大公司里流水線上的員工。這也是為什么連鎖便利店、連鎖菜店發(fā)展的同時，一些個體戶、夫妻老婆店依然有自己的生存空間，有些甚至還經(jīng)營得很好。
雖然這些個體戶有時候看起來有點像游兵散勇，但它作為一個經(jīng)營單位，整個經(jīng)營鏈路通暢，還能根據(jù)外部變化做出最快速的反應(yīng)，它的經(jīng)營效率其實是比較高的。
這對于中小玩家同樣具有啟示。目前來看，倒下的生鮮企業(yè)，幾乎都面臨單店模型不佳的窘境，也都是用互聯(lián)網(wǎng)的邏輯盲目追求規(guī)模化，而忽略了生鮮零售的本質(zhì)依然是零售，需要重新回歸成本、效率和體驗。
對于生鮮創(chuàng)業(yè)者來說，深耕一個區(qū)域，并在該區(qū)域建立競爭壁壘，或許比盲目追求規(guī)?；孔V些，畢竟在資本寒冬，活下來就是最大的勝利。
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